讀完這本書最直接的印象管理無所不在，不論是商業機構，還是非營利性組織，甚至是個人的成長發展都需要管理。本書的每個章節都包含了大量的案例，亨利福特領導的福特，斯隆接手的通用，分別以不同的戰略和構架開辟自己的市場；E-bay獨特的商業模式；戴爾以速度取勝的直銷模式，美國自然保護組織對自己使命清晰地把握……每一個案例都像一個故事，一個個成功而令人贊嘆的故事，直觀生動地詮釋了什么是管理。
本書中有三個觀點讓我印象深刻：
第一點是，價值鏈思想要求企業管理者將經濟活動看做一個整體，不論你處在哪個環節或者位置上。客戶不會去管是供應的哪個環節、哪個人出了問題，客戶關心的只是自己要的最終產品的質量本身。
因而管理的界限已經相當模糊了，不論在公司與自己客戶之間，或者在公司與自己的供應商或者商業伙伴之間，都已經像公司內部管理那樣同等重要。
波特的價值鏈理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特的話來說：消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。
而對于價值如何創造的.研究需要超越組織機構本身。當公司跳出自己的圈子，從外向里觀察的時候，他們常常會看到一個新世界，創新伴隨各種形式的解決方案和增值服務滿足了客戶的需求，而不僅僅是向客戶推銷產品。
在當今這個日漸開放，經濟技術快速發展的時代，競爭無疑是日益激烈。管理者應該學會用客戶的眼光觀察世界，了解客戶的需求，把握管理由外向里的視角。在新經濟時代，價值日益附著于這些無形的東西之上。新經濟的一個特點，就是價值的來源從具體事物向創意、從產品向服務轉移。產品甚至也可以像服務那樣去做。價廉物美的產品和服務需要通過一個系統、一個商業模式產生，商業模式建立在關于價值的遠見之上，只有擁有優秀的商業模式，為客戶提供價廉物美的服務才有可能實現。
第二點是，競爭戰略解決的就是差異化問題，就是如何將差異化做得更好。
防止完全競爭最為有效的途徑之一，就是獨特的定位。在戰略上面，決策就像岔路，你選擇了一條路，那就意味著你不可能同時選擇另外一條路。有些企業會同時運行兩種方案，以求規避沉沒風險，然而實際上資源分散，成本更高了，效果自然不佳。所以重要的就是要向那些也許很有誘惑力的機遇說?不?，因為這些機遇可能導致資源從原來對完成該組織機構任務更為重要的方面偏離，而沒有將注意力集中在核心用戶、核心產品、核心技術上。現在我們身邊到處是電視、平面紙質媒體、戶外廣告、互聯網等這些在大眾化生產消費時代出現的、面向廣泛受眾的傳播工具。而市場正在從大眾消費向分眾行銷轉型，產品和市場被不斷細分與定義，越來越多的企業要求對特定的人群傳達自己的產品信息、品牌信息，卻發現廣告必須通過大眾傳媒來完成，無法有效區分鎖定的目標受眾，而且造成大量的廣告預算流失在非目標人群中。而分眾傳媒就是相對于大眾傳媒而言，媒體信息面對于某特定受眾?
第三點是，對于任何組織機構來說，長久保持自己的方向都有很大困難。企業面臨的挑戰常常來自發展，發展的壓力往往讓企業過度擴張，模糊了自身定位，因而最終影響了表現。因而企業必須清晰地把握自身的使命，什么該做，什么不該做。
這也讓我想起在上海陸家嘴西路的一家名為古典玫瑰園的英國茶餐廳，以雅致、安靜、干凈的特色聞名，老板是來自臺灣的著名玫瑰花家黃騰輝。浪漫及對精致生活文化的追求是茶餐廳的使命，因此黃騰輝在臺中創立古典玫瑰園時，就定下種種匪夷所思的規矩和限制：店內全面禁煙；禁止喧嘩；6人以上不招待；12歲以下止步等等。如此拒絕顧客，初衷何在？雖然這種拒人千里之外的經營理念，使古典玫瑰園的生意剛開始很慘淡。但慢慢的，很少數的客人一進店，就被其所營造的格調和氣氛所吸引，口耳相傳，就形成了口碑。時至今日，古典玫瑰園的分店遍及全球，北京、上海、紐約、韓國等地都能看見它的身影。正是對自身使命地清晰把握，使得古典玫瑰園以高雅精致的格調在眾多茶餐廳中脫穎而出。對于經營者來說，清晰地把握使命，重要的不是你想做什么，而是你知道自己不能做什么。這樣的經營者，往往比什么都能做的人走得更遠。
讀完這本書之后，把目光轉移到個人，我們也需要管理，自我管理，需要有正確的價值觀為指導，有自己的理想，并將遠見落實到行動上。不要將眼光拘泥于當前，要知道現在的點滴積累都會成為未來受之有用的供應庫。再者要著力培養自己的核心競爭力，顯示出自己的差異化優勢，才更有可能在未來的競爭中脫穎而出。要清楚自己想要的是什么，自身的使命是什么，再將目標細化，把握真正適合自己的機遇。
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