1.現在的問題是，她不能正確地做出判斷，到底哪些問題該請示，哪些問題該自己做決定;在公司政策許可范圍內，到底哪些事情的處理只要符合政策就行，哪些又該特別按照玫瑰前輩的專業經驗來處理。(對待一件事情，在黨建新聞部的工作制度和原則下，發揮自身能動性并恰當運用師兄師姐的經驗，加以理性的思考，就可以處理好)
2. 申訴本身，得到公正結論的成數很高;被申訴的主管固然受到重創，而對申訴者而言，在未來，沒有人愿意重用一個申訴過自己主管的人，很可能是他將要面對的結局。(所以一方面干事們要做好本職工作，切實履行好各自職責;另一方面，部長等要學會協調這方面的關系，盡量避免該情況的出現)
3. 和上司要保持一致(就是要求干事們的工作中心與出發點要始終圍繞著組織目標進行，遵循組織相關政策法規，與指導老師、主席、部長保持一致步調，通力合作促進和諧)
4. 那你就多努力，早日獲得提升，當你更重要的時候，你的下級就會以你為主，和你建立一致性啦(這就提醒了在當前狀態下有意愿晉升的工作人員積極參與組織建設，發揮自身優勢，使自己的價值在組織建設中得到發掘和肯定，那么慢慢的，就有一種潛在的影響力和說服力，其他人自然會圍繞在你的身旁，和你建立一致性了)
5. 李斯特能準確地記住每一位經理的名字，和所有的大老板一樣，他有力地和人們握手，拍他們的肩膀，并且洪亮爽朗的大笑，和他說話打招呼的員工受他感染，都開心地笑著。(推廣言之，不論是誰，在以后的社會里都必須具備這些基本的技能，準確記住沒一個人的名字，能然人覺得你重視他并不經意間建立了一種親密感;還有恰當使用肢體語言，能讓整個團隊更加和諧與共進)
6. 認真研究了玫瑰主要控制的方面，找出規律后，拉拉就明白了哪些事情要向玫瑰請示并且一定要按玫瑰的意思去做，只要玫瑰的主意不會讓自己犯錯并成為替罪羊，她便決不多嘴，堅決執行;哪些事情是玫瑰不關心的沒有價值的小事，拉拉就自己處理好而不去煩玫瑰;還有些事情是玫瑰要牢牢抓在手里的，但是拉拉可以提供自己的建議的，拉拉就積極提供些善意的信息，供玫瑰做決定時參考用(提醒我們在一個組織中工作，要密切留意上級的處事風格，并善于總結找出規律。在平常處事過程中，抓住系統運行的缺陷，適時并及時的提供建議，以推動決策的科學性)
7、需要具體分析(凡事具體問題具體分析，切不可一刀切、一風吹，另外對待不同的新聞題材、熱點、實況要加以分析不能一概而論，對待不同的錯誤不能只用一個標準去界定，要從辯證的角度加以澄清)
8. 重任中“學到前所未有的有價值的東西，從而使得自己的'職業競爭力上升到一個決定性的新臺階”。(的確，壓力能給一個人動力，但不可盲目的去接受帶來壓力的物質，結合自身的實際和能力，該放棄時就放棄，就如易經里說的：“君子幾，不如舍，往吝。”)
9.有活干，她就興奮，她的注意力全放在怎么把活干好，至于干好了能夠怎么樣可以怎么樣，她就幾乎不想。就算偶爾想想，她的想象力也就局限于拿個不錯的年終獎、年終考核拿個“exceed”(卓越)之類的。在職業生涯的規劃上，她沒有什么腦子，有點傻乎乎的。(這告誡了我們三點，第一，做事要認真、集中注意力;第二，本身加入組織的目標要明確，不要迷迷糊糊度過短暫的時光;第三，大學必須做好職業生涯規劃，越快著手越好，做之前，參閱相關資料和詳細思考，給自己很大的空間，要不斷地完善與發展)
10. 拉拉的附加值，也就那5%，她沒有什么高級的思路，就是個干活的人。李斯特以為，對于這類員工，不需要給她更多了，給她太多，倒要超出了她的想象力。(在一個團隊里，每個人都有各自的價值，每個人都是團隊的一分子，有時候關鍵部分甚至對整體產生決定性作用。所以，作為上級的領導應該看到這點，要具長遠目光，加強戰略思維，把本職位的價值屬性體現在精神激勵上，讓每一個成員都感受到自己的價值所在)
11. 李斯特有他的優點，比如他是個寬容的上司,待人和氣, 李斯特為人寬容達觀，允許下屬充分提出自己的看法，也較尊重下屬的意見。(必須的，上司就應該具備寬容、謙和的品質，擁有了這些還不夠，還應該具有敏感、洞察、積極地品格)
12. 拉拉總結出規律，遇到困難還是得自己想辦法(自己思考獨立的決解問題，能讓自己在面對下一個難題時，能迅速對難題作出界定，運用經驗及時處理掉;需要注意的是，多方面利用身邊的資源，更能自身應變和處事能力有放矢。)
13. 要占用老板多長時間，本次談話的主題是什么，別講太多，大老板很忙，也別講得老板聽不明白，以及談話過程中老板可能會問哪些問題。(相對于一個下屬來說，等級越高的上司所擁有的時間在單位范圍里具有更高的價值，所以，決定好要向上司報告或反映問題，必須提前擬好相關項目，比如說要多長時間、主題是什么，要有效率、切中要點，并注意符合時間的要求)
14. 拉拉無奈，只好先抓重點，集中資源只求把裝修做好，其他日常行政事務，少不得睜一只眼閉一只眼。(處理一件事情時，如果太繁瑣或太復雜，就應該把握重點，努力分析哪些方面是優先處理的、哪些方面又是可以忽略的，然后就能將復雜的事簡約化、綱常化，正如馬克思說：“人的一生就是在處理各種各樣的矛盾中前進。”所以，如果誰能抓住重點，正確的做事，人生不會是碌碌無為的。)
15.工作指標特別容易量化(為什么?我想這個問題不得不具體分析。比如說，教學日常考核工作就特別容易量化，如果只注重人數的到齊、課程的硬性完成，那就容易忽略潛在性的問題比如說學生的積極性以及課堂的接受能力、教師的教書育人本領和態度;還有基層政府或組織的政績都會容易量化。)
16. 干了活還受氣該怎么辦?
1.我把每一階段的主要工作任務和安排都做成清晰簡明的表格，發送給我的老板，告訴他如果有反對意見，在某某日期前讓我知道，不然我就照計劃走——這個過程主要就是讓他對工作量有個概念。其中提出日期限定，是要逼他去看工作表(老板們很忙，你的mail他常常會視而不見，甚至有可能根本不看);用簡明的表格來表述，是為了便于老板閱讀，使他不需要花很多時間就能快速看清楚報告的內容。(我學會：將工作和學習任務表格化;規定或牢記截止日期;)
2.我剛開始接管這個部門的時候，本著盡量不給老板找麻煩的原則，我會盡量不把難題交給他，很多困難都自己想辦法協調解決。
但是這樣做的結果，就是使老板輕視我，他根本不了解工作的難度。
后來我就改變了這個策略，遇到問題我還是自己想法解決，但是每當這個時候，我會先帶著我的解決方案去找老板開會。
每次開會，我會盡量挑一個他比較清醒而不煩躁的時候，單獨地只討論某一方面的一個大的困難。
我讓他了解困難的背景。等他聽了頭痛的時候，我再告訴他，我有兩個方案，分析優劣給他聽，他就很容易在兩個中挑一個出來了。
這樣，他對我工作中的困難的難度和出現的頻率、我的專業，以及我積極主動解決問題的態度和技巧，就有了比較好的認識。
3.每次大一點的項目實施過程中，我會主動地在重要階段給老板一些信息，就算過程再順利，我也會讓他知道進程如何，把這當中的大事brief(摘要)給他。最后出結果的時候，我會及時地通知他，免得他不放心，我從來不需要他來問我結果。
這樣，他覺得把事情交給我，可以很放心，執行力絕對沒有問題。
4.在需要和別的部門的總監們，或者和president(總裁)和vp(副總裁)一起工作的時候，我特別注意清晰簡潔而主動的溝通，盡量考慮周到。寫mail或者說話，都非常小心，不出現有歧意的內容，基本上不出現總任何事情都要有時間限制，到了一定時候，就要看結果
17. 任何事情都要有時間限制，到了一定時候，就要看結果(所謂的時間限制，就是截止時間或者說是經過對某一件事情的合理評估以后，依據個人實際而規定的在某個時間點必須要完成的量。有因必有果，要看果是什么樣子，就必須從規定時間內產生的過程加以分析和回顧，通過最大努力和最優過程，把結果塑造為成功模型。)
18.職場天條：慎用mail(這才了解和注意到這一點)
19. 第一，人的精力是有限的，當你的精力花在某些方面，意味著同時你放棄了另一些方面。與其花很多精力去把弱項改造成強項，不如把這些精力放在發揮強項上，會有更高的投入產出比。簡單說就是人應該“揚長避短”。(挺有道理的，但是，作為人這等高級動物來說，必須努力追求卓越，強項并不能占據你職場或工作的全部，可能有時候你的缺點往往成為你墜落的殺手锏，一方面要揚長避短，另面也要填充不足)
第二，人的注意力是有限的，既然做不到面面俱到，就要保證不忽略重點。每個人的業績是否合格，能力是否優秀，80%甚至更高比例的結論由他的直接主管做出。即使全世界的人都說你好，直接主管認為你有問題，你多半就是有問題了。一言以蔽之，就是你要“保證重點”。
20. 學習與承壓,認可須及時(活到老學到老，書到用時方恨少，是的，平常我們要勤奮學習，不同領域涉略;另外面對大學如此的多的事情要處理，壓力不可避免，承壓一項長期的工作;不管是對自己還是他人的認可須及時，如此，自己才能獲得最充分的鼓勵，他人就能獲得心里的滿足感，從而對你產生好感，然后就不會阻礙你)
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