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去武鋼的認識實習報告
武鋼1999年開始推行預算管理，首先在組織結構上進行了配套改革，成立了公司預算管理委員會，并利用機構改革之機，把公司的年度生產經營計劃和公司財務管理部門合并，組建了計劃財務部，優化了預算管理的組織結構。利用計劃財務部這個組織結構平臺，不斷吸納生產、銷售、設備、運輸、能源等各個專業的管理專家，使預算管理真正超越財務管理的范疇，使預算管理部門成為了一個綜合性的管理部門。預算委員會成員由公司董事長或總經理任免，董事長或總經理對公司預算的管理工作負總責。預算委員會制定公司總體預算目標及保障措施，審定公司總預算、分預算和專項預算。預算委員會設預算管理辦公室，集團公司總會計師兼任辦公室主任，負責全面預算管理工作的日常事宜。委員會下各單位成立相應的預算管理組織，一般設在財務部門，由多個部門參加，負責本單位內部的預算編制和監督執行。預算委員會建立例會制度，定期分析預算的執行情況，督促檢查預算的.實施。
武鋼預算管理作為企業內部控制的重要方式，它由預算編制、預算執行、預算分析和考核等環節構成。預算管理的內容貫穿在企業的整個生產經營活動中，對管理的各個層面、環節及總體目標進行系列、統一地規劃和控制。按企業生產經營的經濟內容和層次關系可劃分為經營預算、資本支出預算和財務預算三部分。在實際的預算編制過程中，按照預算管理的對象可把預算管理的內容分為總預算、分預算和專項預算三個部分?？傤A算是以企業總體經濟運行為對象制定的預算，分預算是以企業所屬或受控制的生產經營為對象制定的預算，專項預算是為企業的生產經營預算提供專業支持、反映企業某一方面的經濟活動而制定的預算。
為了比較準確的編制未來年度的預算，一般在每年的9月初開始就要對未來年度的情況進行廣泛的調查研究和預測，尤其是對經營預算中的生產、銷售、采購、設備和資源的平衡配置等相關情況的了解，對資本支出預算中投資項目對生產經營的影響、對集團損益的影響的了解。在充分了解未來年度生產經營的環境、條件后，由預算管理辦公室起草年度的《預算編制大綱》，報預算委員會審批后，作為預算編制的基本原則和總體要求。
《預算編制大綱》是編制年度預算的起點，要體現集團企業的經營思想和戰略目標，明確提出預算編制的原則、要求，預算編制的具體內容、責任單位和明細分工以及上報時間等。
各責任單位、相關專業預算編制部門在預算管理辦公室的組織下，按預算管理責任分工，根據《預算編制大綱》和專業預算目標要求編制各分預算及專項預算，并按時上報預算管理辦公室。
預算管理辦公室將各單位、各部門上報的分預算及專項預算草案進行分析匯總編制，在綜合平衡基礎上，編制企業完整的總預算，并報公司預算委員會審定、頒發。此過程一般要經過幾個來回，經歷兩個月時間，最終以公司文件形式下發。
總體來說，武鋼集團企業的預算是先“自下而上”，再“自上而下”。這種預算編制方式下，集團先確定預算目標，包括一些關鍵性的指標，然后將指標分解后由各成員企業編制預算草案，草案上報后由集團預算管理辦公室加以匯總、協調、調整，形成預算方案，報預算委員會審定后，下達給成員企業和有關職能部門。事實上，這種模式下預算的編制往往不是一個過程就可以完成，而要經過多次的循環，讓集團和成員企業間進行充分的信息溝通和了解，既能顧及到集團的整體目標，又充分考慮到成員企業的個體差異。這樣使最終的預算成為具有較強的科學性，同時有較強的可操作性的預算。同時在全資子公司的利潤預算指標，專項費用、歸口費用、可控費用、預算保證措施的增效指標、主要的技術經濟指標等專項預算指標上采用聯合確定基數法來編制預算。
武鋼預算管理特點：
一是全員參與。預算的有效執行要充分發揮預算管理的激勵作用，營造了激勵全體員工的環境，引導企業全體員工自主地控制預算的執行情況，當預算執行出現不利偏差時，及時地、積極主動地采取有效措施加以糾正，自覺自愿地完成預算目標。
二是全程控制。預算控制對業務活動的滲透性操作過程，是基于財務角度并延伸出去的輻射性、開放式、主動干預式的管理。預算控制系統的真髓在于蒸餾出隱藏在粗放管理中的利潤，它是一種事先控制，可以制止無效或低效的行為。預算控制是全流程，系統的，邏輯的管理，追求一種全局效率。
三是全面管理。預算管理利用預算這一手段對企業經營的各個環節和企業管理的各個部門進行管理控制，對企業的各種財務及非財務資源進行系列配置，預算是武鋼為實現長期規劃對未來經營年度的生產經營活動及其目標做出的預期安排和計劃，它是規范企業生產經營活動和提高經濟效益的重要手段。
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