有關(guān)員工激勵(lì)制度的分析

　　通過(guò)祛除非激勵(lì)因素，增加無(wú)成本激勵(lì)因素，你即可利用員工的內(nèi)在欲望，促使他們實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)度和生產(chǎn)率。

　　對(duì)了，不要費(fèi)勁去一個(gè)一個(gè)地改變個(gè)人。應(yīng)該努力去改變你的公司，減少不利于激勵(lì)的消極因素，從而充分調(diào)動(dòng)員工的本能實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。

　　針對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)：

　　企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識(shí)的載體——知識(shí)型的員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。美國(guó)學(xué)者彼得．德魯克發(fā)明這個(gè)術(shù)語(yǔ)時(shí)，指的是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人。”在今天，知識(shí)型員工實(shí)際上已經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)。

　　知識(shí)型員工的特點(diǎn)，用一句話來(lái)概括就是：作為追求自主性、個(gè)體化、多樣化和創(chuàng)新精神的.員工群體，激勵(lì)他們的動(dòng)力更多的來(lái)自工作的內(nèi)在報(bào)酬本身。知識(shí)管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過(guò)大量研究后認(rèn)為，激勵(lì)知識(shí)型員工的前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長(zhǎng)（約占總量的３４％）、工作自主（約占３１％）、業(yè)務(wù)成就（約占２８％）、金錢(qián)財(cái)富（約占７％）。因此可以說(shuō)，與其他類型的員工相比，知識(shí)型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。因此，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，不能以金錢(qián)刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長(zhǎng)為主。在激勵(lì)方式上，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。在激勵(lì)的時(shí)間效應(yīng)上，把對(duì)知識(shí)型員工的短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)手段對(duì)員工的長(zhǎng)期正效應(yīng)。在激勵(lì)報(bào)酬設(shè)計(jì)上，當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的事后獎(jiǎng)酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬機(jī)制。

　　面向未來(lái)的人力資源投資機(jī)制企業(yè)不可能奢望知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的永遠(yuǎn)忠誠(chéng)，而更多的是要求他在為企業(yè)服務(wù)期內(nèi)保持忠誠(chéng)，因此企業(yè)向合同期內(nèi)的知識(shí)型員工的投資是保證他們忠誠(chéng)的最好手段，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。

　　以ＳＭＴ（自我管理式團(tuán)隊(duì)）為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制通過(guò)授權(quán)，將一個(gè)個(gè)員工經(jīng)過(guò)自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其工作的程序和目標(biāo)，并利用信息技術(shù)來(lái)制定他們認(rèn)為的最好的工作方法。這種ＳＭＴ組織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位。

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