有關員工激勵制度的分析

　　通過祛除非激勵因素，增加無成本激勵因素，你即可利用員工的內在欲望，促使他們實現最大的激勵度和生產率。

　　對了，不要費勁去一個一個地改變個人。應該努力去改變你的公司，減少不利于激勵的消極因素，從而充分調動員工的本能實現自我激勵。

　　針對知識型員工的激勵：

　　企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型的員工來實現。美國學者彼得．德魯克發(fā)明這個術語時，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”在今天，知識型員工實際上已經被擴大到大多數白領。

　　知識型員工的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的.員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內在報酬本身。知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占總量的３４％）、工作自主（約占３１％）、業(yè)務成就（約占２８％）、金錢財富（約占７％）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。因此，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發(fā)展、成就和成長為主。在激勵方式上，現代企業(yè)強調的是個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合。在激勵的時間效應上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結合起來，強調激勵手段對員工的長期正效應。在激勵報酬設計上，當今企業(yè)已經突破了傳統(tǒng)的事后獎酬模式，轉變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設計獎酬機制。

　　面向未來的人力資源投資機制企業(yè)不可能奢望知識型員工對企業(yè)的永遠忠誠，而更多的是要求他在為企業(yè)服務期內保持忠誠，因此企業(yè)向合同期內的知識型員工的投資是保證他們忠誠的最好手段，從而實現企業(yè)和員工的“雙贏”。

　　以ＳＭＴ（自我管理式團隊）為代表的創(chuàng)新授權機制通過授權，將一個個員工經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其工作的程序和目標，并利用信息技術來制定他們認為的最好的工作方法。這種ＳＭＴ組織結構，已經日益成為企業(yè)中的基本組織單位。

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