經濟型酒店戰略的成本控制論文

摘要：近年來，我國酒店業的快速發展吸引了越來越多的國際酒店集團的關注，尤其是經濟型酒店領域的競爭日趨激烈，以成本領先為核心的經濟型酒店必須在成本管理方面不斷探索。本文基于價值鏈理論對我國經濟型酒店的成本控制進行研究，力求為改善我國經濟型酒店成本控制狀況并提高其市場競爭力提供借鑒。

關鍵詞：經濟型酒店;成本控制;戰略成本管理

　　上海錦江之星品牌的創立，拉開了我國經濟型酒店的發展序幕，我國酒店業的快速發展吸引了國際酒店集團的關注。國際酒店業采取連鎖經營方式，管理手段系統化、壟斷化、集團化，經營管理水平完善，面對喜來登、希爾頓、香格里拉等國際知名酒店帶來的競爭壓力，我們必須深化酒店成本管理改革，實施戰略成本控制，以增強我國經濟型酒店的市場競爭力。本文基于成本控制理論，進一步研究我國經濟型酒店成本控制問題，并提出了戰略成本控制方法，為我國經濟型酒店成本控制改善提供參考。

一、經濟型酒店成本控制現狀

　　（一）經濟型酒店概況

　　我國經濟型酒店開端的標志是上海錦江之星品牌的創立，經過十多年的發展至今形成了三大類別：一是國際酒店管理集團，二是如家、錦江之星等全國性品牌，三是莫泰、七天類型的區域性品牌。本文從市場規模、價格狀況以及市場績效等方面對國內經濟型酒店的發展概況進行調查。在部分西方發達國家，經過四十多年的發展，經濟型酒店占酒店總量70%以上，形成了成熟的酒店業態；而我國經濟型酒店興起時間較短，還處于新興業態，統計局2012年數據顯示，全國住宿客房數共計357.3萬間，其中屬于星級酒店的僅有約21萬間，其余374萬間由經濟連鎖酒店、小旅館、中低檔賓館及招待所等構成。而經濟型酒店連鎖品牌前三強也在不斷擴大規模，以期能夠占據更大市場份額以實現規模效益。由于我國經濟酒店處于新興業態，不同城市消費者接受度及消費能力的不同，以及我國區域經濟發展差異，經濟酒店價格在不同區域、不同品牌，甚至在同一區域處于不同位置的房間價格都有區別。而各經濟型酒店為占據更大市場份額所采取的不同營銷手段使得價格差異較為顯著。但從整個產業成長來看，這種價格差異屬于產業發展過程中的正常表現。成熟的經濟型酒店資源配置績效很高，凈利潤率更是高達40%-60%。但在價格、人力資源管理成本以及成本費用等方面還有諸多待改進之處，產業規模和經濟效益仍有待提高。

　　（二）經濟型酒店實施成本控制的必要性

　　經濟型酒店的自有優勢使其成為低成本高回報的投資品種，受到眾多投資商的青睞。許多經濟型酒店通過控制人工成本來提高利潤空間，將服務自動化，客房打掃外包，降低員工與客房比例，不斷擴大非人工服務范圍并同時完善人工服務細節，既讓客人滿意又能保證酒店低成本運營兩部分。酒店成本大致可分為前期建造成本和運營成本。前期建造成本需要考慮酒店選址、建造費用、酒店設施配備三方面；運營成本則需要控制管理成本、人工成本、采購成本等。在激烈的市場競爭中酒店想要保持活力，必須有完善的成本控制體系。一是因為成本控制能夠使企業具有更大的低價競爭優勢；二是能夠保證酒店擁有更充足的流動資金，成本控制減少了酒店各環節的成本，節省的資金可用于員工培訓、增加福利或者嘗試推出酒店個性化服務等方面，增強酒店競爭力。

　　（三）經濟型酒店成本控制中存在的問題及成因

　　在成本控制方面，我國經濟型酒店還存在諸多問題。一是缺乏全局觀。常常以初期經營成本預估長期經營成本，例如降低初期投入成本，選取的材料質量難以保證，后期不得不頻繁維修甚至更換。二是產業形象不清晰，價格跨度大。我國對經濟型酒店界定標準一般是價位在200元左右，但實際上不同區域酒店價格差異很大，使消費者難以形成標準的價格預期，對經濟型酒店長期發展十分不利。三是行業發展不規范，管理水平偏低。我國經濟型酒店大多是由原來的低星級酒店改造而來，并且采取自營或承包方式經營，缺乏專業人才的指導，導致酒店管理模式落后，服務水平較差，運營成本高。四是缺少能與國外酒店抗衡的品牌。經過分析，本文得出經濟型酒店成本控制問題的成因如下：一是投資的盲目性。缺乏科學的論證，沒有明確經濟型酒店的經營理念，投資回報率低。二是缺乏專業的行業管理。國內經濟型酒店沒有統一的行業規范，很多酒店只是生搬硬套國外的管理模式，缺乏有效的管理。三是專業化人才短缺。經濟型酒店相對于星級酒店組織結構簡單，對員工的要求更高，而實際上能夠身兼多職的復合型人才寥寥無幾。四是品牌意識薄弱，未形成規模優勢。我國經濟型酒店沒有形成影響力巨大的品牌，僅有的錦江之星、如家等品牌也只在地區有一定影響力。

二、基于價值鏈的經濟型酒店戰略成本控制方法

　　（一）價值鏈的基本構成

　　價值鏈是企業經營活動中各種價值創造活動的集合。價值鏈的基本構成如圖1。企業內部的價值鏈活動包括各種內部作業活動，由圖1可以看出，企業各項價值活動都參與創造利潤，利潤的數額等于價值鏈上各項作業活動創造的總價值與消耗的總成本的差額。進一步分析價值鏈上的作業活動，可以將其分為核心的基本活動和必要的輔助活動，基本活動覆蓋了生產經營、市場影響及服務、內外部后勤和服務。輔助活動主要是企業的管理活動，如基礎管理、人員管理和技術研發等。

　　（二）基于價值鏈的戰略成本管理

　　戰略成本管理不僅受到企業自身價值鏈的影響，還會受供應商和買方價值鏈的影響，甚至有時還應考慮夠供應商和買方的上下游企業的價值鏈。在對價值鏈進行分析時，可以通過對自身以及相關上下游企業的價值鏈的分析，來挖掘自身的競爭優勢。因此，價值鏈分析是企業戰略成本分析的一種有效方法，產業價值鏈是價值鏈分析的重要內容。產業價值鏈是指某一產業從原材料的開發到形成最終產品所消耗的價值創造活動的集合。每個企業都是產業價值鏈中作業活動的一個部分，它們互為競爭對手或合作伙伴。在戰略成本管理視角之下，往往將企業置于其所屬的產業價值鏈中，了解企業與其上下游供應商、經銷商間的關系，并以此來建立戰略聯盟進而降低企業的成本；同時，企業通過將自身與產業價值鏈進行對比，發現企業自身存在的不足，從而識別出具有競爭優勢的作業活動，以指導企業的經營戰略，在市場競爭中獲得競爭優勢。企業價值鏈分析是通過對企業內部的價值作業進行分析開發，推進各個作業活動的優化以及相互協調，并根據企業的戰略目標來權衡取舍各項價值活動。在經營過程中了解競爭優勢，確立核心業務非常關鍵，企業通過對內部價值鏈的分析識別企業的價值活動，確認其分布狀態以及在價值鏈中的位置，并將價值活動的'成本和貢獻的價值相比較，分析其合理性和貢獻率，盡量降低非增值作業的發生率，提高增值活動的效率。而競爭對手價值鏈分析的核心是分析競爭對手的價值鏈，了解競爭對手的競爭優勢及對企業的威脅，并與企業進行比較，從而識別自身在市場中的競爭地位，避開競爭對手的優勢，據此制定更加有利的競爭策略。綜上所述，價值鏈分析在企業戰略成本管理中具有重要意義，表現在：確認并分解企業價值鏈上的各項作業活動，明確各項活動的貢獻；識別企業價值活動之間的聯系以及與上下游企業價值鏈的聯系；根據企業各項活動的貢獻及聯系，優化企業的價值鏈。