基于未確知測度模型的組織發展架構分析的論文

　　文章嘗試把文化和當代經濟學理論結合起來，論述了華人企業的經理激勵與約束機制。作者認為華人企業對經理的激勵與約束深受中國傳統文化的影響，尤其是“關系”和“情”起了非常重要的激勵作用，這不僅表現在精神層面，而且還表現在物質層面。無論是家族經理還是非家族經理，他們對家族利益都具有較高的“認同感”和“忠誠度”，能夠較好地實行自我激勵與約束，從而有效降低代理成本。但是，“關系”和“情”的潛在激勵作用是有限的，不利于華人企業規模的大型化。

　　二戰后，以港臺和東盟五國為主體的海外華人企業在世界經濟中迅速崛起，引起了國內外學者廣泛的關注，已有不少文獻對此做了描述和探索。這些對華人企業管理特點的研究，基本上都是從文化角度進行的，這也是當前中外學者較為普遍接受的看法。文化的作用無疑是重要的，它決定了人們的工作態度和工作方式，從而決定不同民族企業的管理模式。例如，“人際關系”在美國只是保健因素，但在東亞卻成為激勵因素，而且與日本人相比，對中國人具有更大的激勵性。但是，筆者認為單純從文化角度研究華人企業是不夠的，還應把文化和當代經濟學理論結合起來進行分析，從而推進對華人企業管理模式的研究。本文正是基于這一觀點，對華人企業的經理激勵與約束機制展開研究的。

　　一、華人企業的委托—代理問題

　　因經營權與所有權分離所產生的委托—代理問題最早是由伯利和米恩斯(1932)明確提出來的。委托—代理關系其實在古典企業中就已經存在，但成為“問題”卻是隨著現代股份公司的產生而出現的，并隨著股份公司的發展而嚴重起來。現代企業管理的主要內容之一就是如何對經理實施監控，設計良好的激勵與約束機制降低經理的代理成本，從而確保企業管理的效率。關于歐美日企業對經理的激勵與約束機制，已有不少論文進行過系統的研究和比較，但是對華人企業的經理激勵與約束機制進行具體研究的文獻卻很少，也未引起足夠的注意。之所以造成這種情況，是因為很多學者認為華人企業家族色彩濃厚，經營權與所有權仍未分離，基本上不存在委托—代理問題。華人企業固然具有濃厚的家族色彩，但對于大多數大型華人企業來說，經營權與所有權并非完全合一的，在高層經理中不僅啟用了一些專業經理人，而且即使在家族經理人員中，也并非都是主要所有者，所以華人企業無疑是存在委托—代理問題的。

　　在當代歐美日發達國家，家族企業并沒有占據優勢地位，而是以中小企業為主。華人大型企業之所以家族色彩濃厚，無疑是中國家族主義文化的反映，但這不僅僅是因為華人企業對家族經營有特殊的偏好，而是因為在華人社會聘請專業經理人的代理成本太高，過高的代理成本使有益的合作化為泡影。委托—代理理論認為，經營權與所有權分離只是經理產生代理問題的前提條件，并不是充分條件。盡管委托人和代理人的效用函數不完全一致，但是如果信息是對稱的，委托—代理也不會成為問題，因為這時委托人與代理人簽訂的將是完全契約，由此委托人可以“迫使”代理人選擇委托人希望的行動。但是，現實的情況是委托人和代理人之間的信息是不對稱的，代理人擁有委托人不可知的“私有信息”，雙方簽訂的契約是不完全的，代理人往往可以采取機會主義行為增進個人效用，從而損害委托人的利益。為解決代理問題，委托人可以激勵和監督代理人，以使其為自己的利益盡力；同時代理人可以用一定的財產擔保不侵害委托人的利益，否則以此給予補償。即使如此，代理人的行動與使委托人效益最大化的行動仍會有差異，由此造成的委托人利益的損失被稱為“剩余損失”。所以，詹森和麥克林認為代理成本包括以下三個部分：(1)委托人的監督成本；(2)代理人的擔保成本；(3)剩余損失[1](p6)。由于一般信任較低以及法制極其薄弱，華人社會的契約具有更大的不完全性，從而導致嚴重的機會主義行為和很高的代理成本，而且所需的擔保成本尤其大。盡管依據大數定律，家族成員的專業知識和管理能力一般要低于專業經理人，但是為了防范嚴重的機會主義行為，華人企業的最優選擇只能是啟用強有力的家庭信任，形成以家族成員為主的管理核心。相反，如果完全推行專業化管理，其結果由于代理成本過高，只能“望才興嘆”。某香港老板甚至直截了當地說：“我知道許多華人公司把自己的親屬放在非常關鍵的位置上，因為如果你是我的兄弟，你不可能帶了我的錢逃走。”[2](p132)

　　盡管華人社會的代理成本很高，但并不意味所有的專業經理人都缺乏道德操守。其實，很多華人企業懂得聘請專業經理人的重要性，并尋求家族經營與專業化管理的平衡。我們發現，幾乎所有知名的華人企業家都非常重視啟用專業經理人，幫助自己創建和發展家族事業。例如，擔任過臺塑總經理的王金樹、新光人壽總經理的吳家祿和盤谷銀行總裁的黃聞波等，他們都曾經是知名的專業經理人。如果沒有專業經理人的辛勤工作，華人企業也不可能得到發展壯大。但需要指出的是，能夠升任高層經理的外來人員通常與主要所有者有業緣或地緣關系，他們是忠于企業的“資深職員”或“親信”。盡管華人企業對外來專業經理人和家族經理人員的管理有相同的方面，比如說都重視“關系”和“情”的激勵作用，但是在激勵方法和措施上又有明顯的差異，在中國傳統文化的影響下，華人往往自覺不自覺地奉行差別對待的原則。所以，我們將分別論述華人企業對家族經理人員和非家族經理人員的激勵與約束機制。

　　二、對家族經理人員的激勵與約束

　　對家族色彩濃厚的華人企業來說，我們首先要明確，需要激勵的家族經理人員不是主要所有者，而是主要所有者的子女、女婿和兄弟等家族成員，他們還沒有成為企業的重要股東。即使在子女任總經理的情況下，有時也不持有任何股份，因為按照中國的財產繼承制度，父母家長一般是在年邁時或臨終前把家庭財產平分給諸位兒子。總體上說，如下幾個方面對家族經理人員能起到較好的激勵與約束作用：

　　1．父家長權威有利于消除家族成員的意見分歧，約束機會主義行為，從而節約監督成本。在一般信任較低的華人社會，非家族成員普遍存有伺機跳槽的心態，企業所有者的監管雖然能起到一定的約束作用，但很容易招致他們的反感。相反，企業所有者對家族成員享有甚高的權威，子女一般都必須無條件地服從父親的意志。當家族內部存在利益沖突和意見分歧的時候，家族成員因懾于家長權威往往會自覺壓制自利動機，維持團結。即使父親退出總經理寶座，甚至不擔任董事長，他還是最高精神領袖，而且往往還是最高權力統領，對家族事業的發展起著重要的平衡作用。

　　2．家族內互通有無的氛圍可以大量節約信息搜尋費用，提高決策效率。在信息不對稱的條件下，搜尋信息是要花費成本的，而中國人“看人說話”的習慣更加重了信息搜集的難度。然而，在家族內，中國人有互通有無的傳統，“一家人不說兩家話”，家族成員之間能夠做到傾心交談，一般不容許有私人秘密，這無疑大大緩解了信息不對稱的程度。

　　3．家庭利益至上的共同信念可以自覺抑制搭便車行為，提高政策的執行力度，減少監督和激勵成本。企業管理是一種“團隊工作”，管理績效是經理層共同努力的結果。但是，管理活動是最難測度的，即使加強監督和報酬激勵，也很難抑制搭便車行為。華人的行為取向是集體主義的，且更偏向于強烈的家庭集體主義，他們為家庭利益能夠無私奉獻和采取集體一致行動，從而有效克服個體理性的偏差，使政策得以順利貫徹執行。

　　4．家族內的聲譽機制是一種無形資本，幾乎大得可以超過擔保成本，并可以激勵家族成員努力工作。血緣關系是中國人際交往關系中的硬核，是剪不斷的，可以說家族成員之間的交往耐心是足夠大的。所以，不管在家庭中扮演何種角色，華人都非常注重個人在家族內的聲譽，即使是盜竊犯也不太會在家族內進行偷盜和行騙。因此，家族內的聲譽機制是一種無形資本，完全可以充當擔保成本，從而減少代理成本。而且，華人做人的基本意義就在于通過干出成績、振興家業以提高自己在家族中的地位和聲譽，所以“光宗耀祖”也就成為激勵他們努力工作的動力。

　　5．家產繼承的均分制猶如股票期權，是對子女最為強大的長期激勵，可以大大減少剩余損失。與歐洲和日本實行長子繼承制不同，中國實行家庭財產的諸子均分制。盡管均分制會導致家族分裂，但不失為一個非常有用的激勵工具。華人企業對經理的報酬激勵是比較保守的，報酬結構一般由基本薪資、獎金和福利三部分組成，很少有長期性的股權激勵。然而，這種報酬結構并不影響對子女的長期激勵，因為家產均分制有如股票期權，而且它設置的'期限更長，10年、20年或者更多，這使公司的未來發展與他們的長期利益更加緊密相連。所以，作為準所有者，他們能夠像主要所有者那樣實行自我激勵與約束。

　　6．華人家族內尤為看重的親情關系也是一大激勵。重情尤其是重血緣之情是中國人的性格，中國人珍視的父子之情、母子之情以及兄弟之情都是血緣之情。所謂“血濃于水”，可見華人對親情的重視程度。雖然家族成員之間也存在利益沖突，甚至是爭吵，但是親情總是無法割舍的。所以，厚重的親情使華人能夠突破短期的成本—收益計算，面向長期的互惠，有時甚至是不計報酬的幫助和奉獻。

　　7．職位的優先升遷對家族成員的激勵也是不可忽視的。權力欲乃人的本性之一，而管理人員往往是權力欲望更強的人，職位對他們具有較大的激勵作用。無論是企業所有者子女還是其他家族成員，到華人家族企業工作，一般都能獲得一官半職。對那些能力強的家族成員，通常委以重任，升遷快；對能力較差的家族成員，通常也會給予適當的照顧。特別是那些非子女家族成員，職務對他們的激勵作用要更大一些，不僅有權力欲望的滿足，而且還可以得到高報酬和能力的鍛煉，為他們今后的創業打好基礎。

　　華人企業雖然不能很好地獲得專業經理人帶來的專業管理收益，但家族經理人員的盡心盡力足以彌補這一損失，使企業有更大的發展。燦坤集團負責人吳燦坤曾表示，當年他兩度發生危機時，若主要干部不是家族成員，企業早就解體了。“經營之神”王永慶甚至指出，如果沒有致力追求管理，那么越大眾化，后果越可怕[3](p25)。所以，在某種意義上，有能力但不努力的經理比沒有能力但努力的經理更糟糕[4](p24)。當然，華人企業已普遍認識到，在未來的商業競爭中，企業必須由受過專業訓練的管理人才來領導，因此他們往往把自己的子女送到歐美各國的名牌大學去深造。這在很大程度上改善了華人企業的經營管理水平，不少新一代接班人做得非常出色，例如泰國正大集團、馬來西亞豐隆集團、香港新鴻基以及遠東集團等。