企業戰略治理理論的發展與流派畢業論文

「提要」“戰略”的概念隨著產業革命和的而逐漸形成。伴隨著產業革命，產生了最初的企業戰略治理；與市場經濟和現代企業的發展相適應，很多學者積極地參與戰略理論的，形成了多種不同的流派，其中最具代表性的有設計學派、計劃學派、學派、定位學派、資源學派。

「關鍵詞」企業戰略/戰略治理/理論學派

「正文」

　　企業戰略概念的演變

　　“企業戰略”的概念是隨著產業革命和經濟的發展而逐漸形成的。18～19世紀伴隨著產業革命，歐洲產生了以亞當。斯密、瓦特、斯圖亞特等為代表的歐洲治理思想，以后在美國又出現了以泰羅為代表的管派。當時這些學者和治理者都是將思考的重點放在組織內部活動的治理上。到20世紀初，法約爾對企業內部的治理活動進行整合，提出了治理的五項職能。這可以說是最早出現的企業戰略思想，哈佛大學的邁克爾。波特（Michael Porter）教授將之稱為企業戰略的第一種觀點。1938年，巴納德（Barnard）在《經理職員的職能》一書中，首次將組織理論從治理理論和戰略中分離出來，以為治理和戰略主要是與領導人有關的工作。此外，他在該書中提出治理科學的重點在于創造組織的效率，其他的治理工作則應注重組織的效能，即如何使組織與環境相適應。這種有關組織與環境“匹配”的主張成為現代戰略的基礎，波特稱之為企業戰略的第二種觀點。60年代，哈佛大學的安德魯斯（Andrews）對戰略進行了四個方面的界定，將戰略劃分為四個構成要素即市場機會、公司實力、個人價值觀和渴看、責任。其中市場機會和社會責任是外部環境因素，公司實力與個人價值和渴看則是企業內部因素。他還主張公司應通過更好地配置自己的資源，形成獨特的能力，以獲取競爭上風，波特將其稱之為企業戰略的第三種觀點。同一時期，美國學者安索夫（Ansoff）在研究多元化經營企業的基礎上，提出了“戰略四要素”說，以為戰略的構成要素應當包括產品與市場范圍、增長向量、協同效果和競爭上風。由此，戰略治理理論的研究逐漸由單純的組織內部轉向組織與環境的關系研究。1965年，安索夫出版了第一本有關戰略的著作《企業戰略》，成為現代企業戰略治理理論的研究出發點。從此以后，很多學者積極地參與了戰略理論的研究，形成了多種不同的流派，其中設計學派、計劃學派、學習學派、定位學派、資源學派是范圍最大，在戰略治理理論發展過程中也最具代表性的學派。

　　企業戰略治理理論的流派

　　1.設計學派

　　1962年，錢德勒（Chandler）在其所著的《戰略與結構》一書中指出，企業的經營戰略要適應環境的變化，企業的組織結構形成必須隨企業的戰略需求的變化而改變。根據這一觀點，設計學派的代表人—哈佛大學商學院的安德魯斯在1965年編寫哈佛教科書時，提出了如前所述的戰略的四種構成要素，充分考慮了企業的內外部環境對制定戰略的影響。此外，他還把戰略分為制定和實施兩個階段，以為制定戰略就是圍繞發展核心能力，在內外部進行平衡，實現匹配的過程。

　　設計學派以為戰略制定是領導者有意識的但非正式的構想過程，并建立了著名的SWOT（Strength、Weakness、Opportunity and Threat）戰略形成模型。這一模型也是計劃學派的基礎。該模型表明，形成戰略最重要的因素是對外部因素和組織因素進行匹配。正如安德魯斯所指出的那樣，“戰略是對公司的實力和機會的匹配。這種匹配將一個公司定位于它所處的環境之中”。因此，該模型考慮了企業面臨的威脅與機會（外部評價）和企業本身的上風與劣勢因素（內部評價）。

　　有關這一模型的主要假定也反映了該學派的主張：（1）戰略形成應當是一個受到控制的有意識的思想過程。因此，企業組織既不能靠直覺發展戰略，也不能以形成的方式實現。相反，企業組織應當經過盡可能仔細慎重的考慮才能形成戰略。（2）主要的領導人應當承擔整個戰略形成過程的責任。他不承擔具體戰略計劃的制定工作，但他應當是整個戰略計劃的設計者。（3）制定戰略時，必須經過充分的設計。在勾畫和選擇了某種特別的戰略，即完成“決策”過程之后，制定過程也就告以結束。（4）戰略應該是清楚的、易于理解和傳達的。正如通用電氣公司的一名計劃職員所說的那樣，“一個好的.戰略應當能用兩頁紙說清楚。否則，就不是一個好戰略”。因此，戰略必須簡明扼要。只有這樣才能對其進行爭議或檢驗，使其不斷得到改進。同樣，戰略的形成模型也應當是簡單的。

　　設計學派對于戰略治理的做出了很大貢獻，尤其是SWOT模型的建立充分體現了組織內外部關系對制定戰略的重要性。但是，設計學派將戰略治理靜態地劃分為兩個階段，從而割裂了戰略形成和實施間的動態聯系，只能是對治理現實的初步反映。

　　2.計劃學派

　　計劃學派與設計學派的出現時間大體相近，其最早的代表著作當屬安索夫1965年出版的《戰略》。安索夫提出，戰略應當包括四個構成要素：（1）產品與市場范圍，即確定企業在所處行業中的產品與市場的地位。（2）增長向量，企業經營的方向和趨勢。（3）協同效果，即“大于由公司各部分資源獨立創造的總和的聯合資源回報效果”。在各業務間存在資源、技術、治理和價值鏈活動的各環節間的匹配關系時，可以實現各因素的聯合、共享和節約，產生2＋2＞4的效果。（4）競爭上風，是指企業及其產品和市場所具備的不同于競爭對手的能夠為企業奠定牢固競爭地位的特殊因素。這不僅發展了戰略理論，而且對當時西方企業的治理活動以至現在的企業治理都起到了很重要的指導作用。從戰略要素的可以看出，設計學派和計劃學派都將市場環境、定位和內部資源能力視為戰略的出發點，并且這兩個學派對于戰略形成的看法也是很相似的。

　　不同于設計學派的是，計劃學派以為：（1）戰略的形成應當是一個受到控制的、有意識的、具體具體地正規化的過程。該過程可以分解成幾個主要的步驟，每個步驟要考慮大量的因素和各種技巧。（2）原則上是由主要領導人承擔整個過程的責任。在實踐中，則由計劃職員承擔實施的責任。（3）需要詳盡清楚地闡明這一過程形成的戰略，以便具體地落實目標、預算程序和各種運作計劃，并加以實施。

　　在此觀念指導下，計劃學派在最大程度上追求戰略決策過程的正規化，條理化。相對于設計學派那種疏松的戰略形成框架，計劃學派則列出了一系列精心設計的步驟和必須考慮的因素。安索夫最早描繪的戰略計劃模型使用了57個小方塊和大量的箭頭及圖解具體地描述了戰略決策的過程，充分地體現了這一點。在以后的十年中，計劃學派的理論得到廣泛的推廣。在斯坦納（Steiner）、艾考夫（Ackoff）等人的推動下，該理論進一步與實踐相結合，產生了如經驗曲線、增長一份額矩陣、市場份額與獲利能力的聯系（PIMS）等概念和，大大豐富了戰略治理理論。