薪酬是連接企業和員工關系的重要紐帶,是員工報償的體現。接下來小編為你帶來基于崗位的等級年薪制和企業薪酬改革論文，希望對你有幫助。

　　合理薪酬設計能有效激勵員工,促進企業業績提高,產生較好的成本效率。本文介紹和比較傳統組合式薪酬與崗位等級薪酬的特征,分析兩種薪酬模式在吸引人才、激勵和留用人才等方面的效能差異,提出以崗位等級薪酬為企業薪酬改革方向的意義和實施要點。

一、薪酬的本質和合理薪酬管理的重要性

　　傳統觀念上我們認可薪酬是雇主購買勞動力的價格,是勞動力價值的體現。在企業經營實踐中,對雇主來說,薪酬是他所需要支付的勞動力成本,是企業為了保證利潤需要時刻關注和控制的因素;而對于員工來說,薪酬是其為雇主工作,付出體力、智力的重要目的之一,是滿足員工追求更高質量生活的手段來源。薪酬成為連接雇主與雇員之間關系的紐帶。但是,由于雇傭雙方追求各自利益的最大化,薪酬也就成為勞資沖突的核心問題,成為人力資源管理中最需要合理設計的管理環節。

　　實際上就本質而言,薪酬是各類企業對員工所給予企業貢獻的回報。因此薪酬又被稱之為報償體系。一個好的薪酬系統應該不只是給員工發工資,而是要承認和反映員工所做出的貢獻,使員工因為自己的貢獻,而獲得薪酬致富的機會。基于這種操作模式,良好薪酬體系因其體現多勞者多得、多貢獻者多得而激發員工卓有成效地工作,幫助員工與企業成功地結成利益共同體,以實現企業的目標。

　　而合理的薪酬管理不僅可以避免使薪酬成為管理失效的導火線,反而能讓薪酬發揮人力資源管理的最終功能,即吸引人才、留住人才和激勵人才的作用。對薪酬實施合理管理,還可以在薪酬中糅合企業的戰略目標和價值觀,通過薪酬細節的相關設計支持員工實現符合企業戰略的行為和績效,強化員工對企業的責任感,達到最高的成本效率。

二、傳統薪酬模式的特征和效能分析傳統的企業薪酬模式主要有兩大類型。

　　一為以產出為計量的薪酬,一為以投入為計量的薪酬。產出薪酬包括計件工資、銷售額提成工資等,產出薪酬是與員工績效聯系最密切的薪酬模式,它能很好地反映對員工貢獻的回報,因而具有最強的激勵作用。但產出薪酬在實現上有兩個前提,首先要求員工的貢獻能夠考核并準確地操作化計量,其次要求可以根據企業最終商品售價及成本為員工的每件產出定價。由于企業除操作性員工外,大多數員工的工作結果很難直接用產出來衡量。同時,隨著企業分工越來越細,企業大多數崗位與崗位之間存在合作關系,當企業最終以完整的商品實現銷售并獲利時,這意味著越來越難以對一個工序的單件產出進行定價,所以以產出為計量的工資形式并不為大多數企業所采用,或者說只適用于企業內的部分員工。以投入為計量的工資形式逐漸成為工資的主流,衡量投入要素的最佳指標是員工投入到企業的工作時間,這種以時間來支付薪酬的形式即月薪或年薪。

　　而如何給月薪或年薪定價,考慮到不同人力資源在相同時間里投入了不同的知識、能力、經驗等,傳統上的做法往往采取給多個投入要素定價的形式,形成了組合式薪酬,這種薪酬模式就是我國企事業單位中一直沿襲使用的按月支付薪酬,又稱之為結構薪酬,它包含了基本工資、職務工資、職稱工資、工齡工資和各類津貼。其設立上具有下述特征

　　;(一)充分反映人力資源投入企業中各類要素,并以此作為回報的基礎。企業員工向企業付出勞動時,投入到企業的要素包括其知識(表現為學歷)、技能(表現為職稱)、經驗(表現為資歷或工齡)、責任(表現為崗位)等,組合工資將這些要素都作為可付酬因素,在薪酬結構中設置了相應的成分,以此體現對員工投入的回報。比如基本工資往往根據員工的學歷等條件來分級設計,職稱工資體現了技能成分,工齡工資體現了資歷成分,職務工資體現了員工所承擔的崗位責任,而各項津貼則體現特殊崗位的投入等。

　　(二)組合薪酬提供了不同人員在薪酬知覺上的公平感,為薪酬的公平性奠定基礎。員工在知覺薪酬的公平與否時,往往是考慮相對薪酬,即選擇參照體,比較自己投入產出與他人投入產出比值之間的關系。而員工在界定自己的投入時便考慮到自己的學識、能力、資格、以往的功勞等因素,組合薪酬能將諸多的因素都糅合在工資里,為薪酬公平性奠定基礎。

　　雖然組合薪酬看似非常完美周全,但卻也同時存在不如人意之處,具體表現在以下二方面:

　　(一)組合薪酬與員工對企業的貢獻聯系微弱,無法很好地發揮激勵作用。組合薪酬考慮到了員工投入到企業中的知識、經驗、技能等因素,但恰恰沒有與員工在企業的產出掛鉤。組合薪酬不與績效關聯,也不與崗位關聯,這樣的薪酬本身幾乎是與企業的經濟績效脫鉤的,無法發揮薪酬高成本效率的作用。實際上高資歷員工有高薪酬,但高資歷的員工卻未必是一個高貢獻的員工。如果高資歷、高學識的員工被配置在一個低價值的崗位上,或者高資歷的員工在工作中有更多個人私利的行為,那么他對企業的貢獻一定是微乎其微。薪酬不與績效掛鉤,薪酬本身就無法促使員工努力工作,爭取高的業績。

　　(二)組合薪酬中各部分變動都對最終薪酬發揮調節作用,但這些部分的作用相互中和,削弱了每個單一要素的影響,使得薪酬難以發揮明晰地引導員工行為的作用。比如一個工齡很長的員工通過工齡工資上的得益,可以與一個工齡很短但職稱很高的員工在最終工資上持平。同時由于不同部分作用的相互中和,員工與員工之間的工資級差非常小,薪酬也就幾乎無法產生激勵作用。

三、以崗位為基礎的等級年薪制特征

　　以崗位為基礎的等級薪酬又稱崗位薪酬,其設計的出發點是充分認可和強調員工對企業的貢獻取決于員工所處的崗位以及員工在該崗位所作出的績效。以一家小型銷售公司為例,該公司內存在著一位總經理、五位業務員、一位秘書和一位勤雜工。這些人力資源對企業的貢獻便密切地與員工所處的崗位關聯起來,首先總經理決定企業的經營決策,因而最重要、貢獻也最大;其次是業務員,企業的利潤來自于業務員的定單,業務員崗位價值排列第二位;再次是秘書和勤雜工。而另一貢獻要素是績效,比如五位業務員其對企業的績效分別取決于他們的業績差異。因此基于這樣的理念,崗位等級薪酬在設計上具有下述操作特征

　　:(一)通過崗位評價建立不同崗位的級差薪點。崗位評價(或稱職務評價)是使用一定的評價方法,按照每項崗位(或職務)對企業貢獻的大小,確定其具體價值,形成崗位價值序列作為工資等級的基礎。簡單的職務評價是排隊法,將企業內所有職務逐一配對比較,按崗位價值排出由低到高的序列。對于崗位很多的企業,可以先采取將崗位分類,再對類進行排隊的方法。其次,更系統的崗位評價是因素分析法和點分系統法。這些方法首先確定職務的可付酬因素,再比較不同崗位在這些因素上的分值情況。可付酬因素一般包括崗位所需要的技能(專業知識、專業工作經驗、主動與獨創性等);崗位所需付出的努力(體力要求,智力或其他要求);崗位所承擔的責任;崗位的工作條件;崗位的重要性等。因素的選擇根據各企業不同情況而定。

　　(二)設立同一崗位的不同薪點等級,形成交叉寬幅制薪酬結構,反映同一崗位員工的業績差異。由于相同崗位員工在業績表現上往往存在明顯的差異,通過對同一崗位劃分出不同的薪點等級,實現高業績的員工得到高等級薪酬,低業績員工得到低等級薪酬;而通過對不同崗位薪點下限與上限之間的交叉,實現對低崗位優秀者更高的回報。

　　(三)建立雙軌或多軌的薪點系列,體現不同系列崗位可以等值比較的理念,實現人力資源的多路徑發展。很多企業內往往存在不同職務系列的崗位,如最常見的有管理系列崗位和技術系列崗位,這些不同系列的崗位一般很難直接比較其相對價值,硬性地將其納入到一個系統中進行比較,很可能造成管理崗位員工工資普遍高于技術崗位員工工資現象。以薪酬作為員工行為導向的指揮棒時,員工容易單純追求管理職務的發展。而通過建立雙軌制(管理與技術軌)或多軌制度(管理、技術、營銷等)薪點系列,可使員工能在所擅長的領域內直線發展,獲

　　得與管理職相當的工資(下表簡單呈現了雙軌制的特征)。

　　(四)結合企業戰略和勞動力市場的價格變化設計崗位薪點薪酬。崗位薪點工資制在確定崗位序列后,可以參照勞動力市場的該崗位均價,并結合企業薪酬戰略來為崗位賦值。比如秘書崗位,如果我們通過勞動力市場調查到該崗位的市場均價是2000元后,我們還需要根據企業發展戰略回顧企業為配合該戰略所制定的薪酬策略。若企業處于高速發展期,需要吸引和保留優秀的人才,則企業將提供的是有競爭力的薪酬,那么秘書崗位的薪點中間價,至少必須提供高于市場上75%企業所給出的價格。如果企業處于發展的成熟期或衰退期,企業將強調成本控制導向,需要獲取合格的人力資源,因此只需提供市場均價的工資。該崗位薪點工資制的操作模式較好地實現了薪酬對企業戰略的配合和推進作用。

　　(五)根據崗位的任職資格,結合員工的現有條件決定員工的定薪初始點。至于崗位薪點與員工的結合,則可在崗位評價的基礎上建立每個崗位的任職資格條件,而每個員工在他跨入企業的.那一刻,將對照崗位任職資格的要求,結合人力資源自身條件,決定可勝任的相應崗位和在這一崗位上的具體薪點。

　　(六)掛鉤員工每年的績效考核結果,實施薪酬管理和加薪、減薪措施。崗位薪點同時是一個動態的薪酬模式,員工一經定職定薪后并不意味著將永遠只停留在這一薪點上。員工在崗位薪點上的薪酬變化將密切地與其年度的績效結果相結合,績效優秀的員工可以在薪點上上升一個等級,績效末尾的員工不能有任何的上升甚至可能在薪點上降級。另外,員工由于表現優秀、或者發展的需要、或者表現不良必須進行崗位調整時,相應地也將實施薪點的調整。