摘要：本文在分析集團公司中標項目管理中薄弱環節的基礎上,提出了合理的改進對策,以期使施工企業實現規模效益,協調發展。

　　工程項目作為施工企業重要的組成部分,是企業管理的核心,是開拓市場的前沿,是展示形象的窗口,也是實現效益的源頭。因此,工程項目管理的好壞,對于塑造企業形象、維護企業信譽和實現企業發展至關重要。如何加強工程項目管理應是施工企業必須認真研究解決的課題。

　　目前,工程項目管理模式按中標主體不同可分為兩類:一是子分公司中標項目。項目管理層、項目作業層均由子分公司組建,生產組織管理等問題由子分公司自行解決。二是集團公司中標項目。項目管理層由集團公司組建項目經理部,代行集團公司管理職能,項目作業層由子分公司組建。由于該管理模式生產組織指揮、資源配置、利益劃分等問題涉及層次多,協調運作難。為此,筆者就集團公司中標項目如何管理談一點看法。

　　一、項目管理中存在的薄弱環節

　　(一)監管不到位,項目管理水平參差不齊

　　由于受體制和機制的制約,加之市場的不斷變化。企業管理層對項目管理的模式仍在探索中,尚未形成有效的制約機制。企業管理層過度依賴項目管理層(項目經理部)對項目實施管理,指導幫助有限,過程審計,財務監督控制不夠,管理層的觸角得不到有效延伸,導致政令不通,信息不暢,管理層的要求得不到有效落實。項目管理基本靠項目經理的意志去運作,項目經理的水平決定了項目的管理水平。

　　(二)企業規模擴張與利潤不能同步增長

　　由于企業間以價格差異作為主要競爭手段的低層次重復競爭,導致建筑行業平均利潤水平不斷下降。企業管理層更加重視任務承攬,忽視生產管理,對項目產值進度關心較多,對成本管理重視不夠,責任成本制度得不到有效落實,致使企業效益流失嚴重。盡管企業產值年年上臺階,但利潤增長緩慢,企業實力沒有得到增強。

　　(三)集團公司和子分公司存在利益沖突

　　集團公司中標項目分包給所屬子分公司承建,雙方目標利潤按合同約定分享。集團公司對項目下達利潤考核指標并通過項目經理部落實,分期上繳,可以確保利潤實現,而子分公司目標利潤則寄托在項目作業層,能否實現存在不確定性。由于雙方承受的效益風險不對等,挫傷了子分公司的生產積極性,導致子分公司對效益預期差的項目減少必要的生產投入,降低了項目生產能力,給施工生產帶來不利影響,加大了現場管理難度,這種局面亟待扭轉。

　　二、加強和改善項目管理的`對策

　　(一)提高企業組織機構效率

　　根據施工企業工程項目地域分布廣,管理跨度大的特點,建立橫寬縱短的管理體系,把管理重心下移,縮短指揮鏈,使企業管理層更加貼近項目作業層,加快信息傳遞,減少信息失真,增強企業快速反映能力,實現企業內部上下左右的有效溝通。

　　(二)用有形的手垂直監管

　　全面提高工程項目管理水平完全依賴項目經理部自身努力是做不到的。要實現政令通、信息暢,光靠文件制度的約束力也是做不到的,必須有一只強有力的手,垂直貫穿于企業管理層和作業層之間,徹底扭轉政令不通、信息不暢,各自為政局面,同時發揮集團企業人才、技術優勢攻堅克難,為工程項目提供優質服務。可采取的具體做法是:企業管理層對在建的工程項目實行區域管理,組建若干工程項目管理督導組。組長由一名副總經理兼任,組員由預算、工程管理、科技開發、安質、機物、勞資、財務等部門組成(每個成員應是各自業務領域的專家),對工程項目進行巡回檢查督導,完成下列職能:

　　1.以欽差大臣角色,履行監督職能,疏通信息渠道,上傳下達各項指令。

　　2.以專家組角色,協助現場解決疑難問題,開展科研攻關。

　　3.以協調員角色,負責協調企業管理層和項目作業層之間的各種利益關系。

　　4.以績效考評員角色,參與對工程項目的績效考核工作。

　　(三)化解企業內部利益矛盾

　　一是在對中標項目進行項目評估編制內部預算時,集團公司要組成專家組深入實地調查論證,全面測算圍繞施工將要發生的各項成本費用。定額取費要合理,要充分聽取參建子分公司的建議和意見,努力達成共識。二是工程項目在施工過程中經常會遇到不確定性因素,引發施工設計變更,導致工程量及投資額調增或調減,對于施工企業來說有可能從中受益也有可能受損,集團公司應本著客觀、公正、透明的態度同參建子分公司共同分享和分擔變更設計所帶來的收益和損失。三是在編制工程項目內部預算時要留出一定比例的“生產專項投入調控基金”,用于項目作業層為滿足生產需要而增加的計劃外投入的成本補償。如:有些項目為滿足業主的要求,項目作業層在施工中必須增加安全生產保障投入、工期保障投入等,業主通常不予追加投資,項目作業層加大了生產成本,效益受到影響,如果集團公司動用“生產專項投入調控基金”適度彌補項目作業層的額外投入,企業內部利益矛盾將會有效化解。

　　(四)完善績效考核機制

　　首先,根據工期長短,將工程項目劃分為若干個考核期,制定階段性考核目標。對工程項目進行階段性考核,同時可選擇某個階段性考核點,對項目進行過程審計,通過過程審計和階段性考核,對項目管理目標進行再評估,進而確定下一階段管理目標,改變事后算賬格局,做到防微杜漸。其次,改進績效考核指標,改變以財務指標為主的考核模式,引入非財務考核指標,對項目進行全面考核。可借鑒鐵道部開展的鐵路建設工程施工企業質量信譽評價活動的有關考核指標,把對工程實體的考核納入工程項目考核評價體系中。

　　綜上所述,在競爭激烈的建筑市場,施工企業必須在項目管理上下工夫,把項目管理與任務承攬放在同等重要的位置,加強項目的過程控制,向管理要效益,向技術創新要效益,實現企業規模與效益的同步增長,不斷增強企業實力,確保企業沿著可持續的軌道快速協調發展。

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