工程項目部是施工企業的細胞，是安全管理的最小單元，基層項目部安全管理的好壞，不但直接影響到項目部的安全生產，而且也影響到整個企業的社會形象。近年來，國家關于安全生產一系列法律法規的頒布實施，給建筑施工企業提出了更高、更嚴的要求，基層項目部的傳統安全管理工作面臨著前所未有的挑戰。傳統的“安全管理”的概念是指一種自上而下的“權利”，這是一種“專制”的思維模式，如果把這種概念不假思索地搬到建筑企業內部管理中，必然造成公司內部上下級的不信任和不團結，甚至造成對管理安全的抵觸情緒。實際上，“安全管理”應該是一種“負責的自治”，是職能而不是權利。故我們所探討的項目部安全管理不是單純意義上的企業對項目部實施的“專制”管理，而是基于以項目部為主體來進行的安全管理實踐與創新。

一、完善安全管理考核制度

　　長期以來，部分施工企業的高級管理人員盡管認識到安全管理的重要性，但是由于管理知識的匱乏，導致管理方法陳舊，很難達到安全管理的目標。一些高級管理人員采用了秋后算賬的管理方法，認為安全管理是安全部門的事情，有些項目經理將項目安全管理的責任歸于安全部門。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購、驗收和發料，安全員管理安全方面。這樣表面看來，分工明確、職責清晰、各司其職，但卻沒有了安全管理的責任。

　　安全管理工作是一個系統工作，它貫穿于從工程前期招投標安全投入、簽訂合同、安全目標、施工組織設計的編制、成本預測，到工程實施中的成本、質量、工期、文明施工的控制、竣工驗收等全過程，涉及到經營部門、財務部門、預結算部門、物質供應部門、成本部門、安全部門、質量部門等，亦即安全管理是一項全員共同參與、各職能部門共同監督、管理完成的系統工程，企業內可形成以財務、預算部門為主，材料、成本、工期、安全等其他各職能部門配合的安全管理體系，完成以項目部為責任主體，各職能部門、相關單位共同參與的安全管理過程，及分工又合作，做到人人參與安全管理工作，最終形成企業內部的一個安全價值鏈，通過安全價值鏈的活動來創造效益，其中某個環節的受阻或不暢都將直接影響到整個安全價值鏈的正常運行，從而影響企業安全管理的效果。因此，建立安全管理的保障措施，亦即安全管理工作應遵循的程序和規范至關重要。首先，職能部門之間的關系，理順職能部門與項目部之間的關系，理順項目部與專業之間的關系，明確職責，形成規范的、有效的、可操作性強的工作流程及管理規定;其次，應結合本項目特點，不斷完善安全管理辦法及考核制度，制定配套的激勵機制和獎罰政策并予以及時兌現。這樣，才能為企業的安全管理工作提供基礎條件和保障。各職能部門圍繞安全管理這條主線，根據本部門的工作職責，結合項目部的實際情況，擬定切實可行的項目部管理辦法及考核實施細則，在對項目部實行量化管理的同時，職能部門不能喪失服務的職能，包括對項目部提供技術服務、信息咨詢、業務培訓、對外協調、經營工作的支持等，為項目部創造一個良好的后方保障體系及工作環境。各職能部門通過過程中對項目部進行的量化考核、評分的累積，至工程完工，則完成了對各項目的量化考核和各項指標的完成情況的評定，提交預算、財務部門，作為對項目部是否實現各項安全目標，進行綜合考核和經濟兌現的依據。這樣，各職能部門在完成各自對項目部垂直管理及服務的同時，又實現了職能部門之間的橫向勾通聯系。

二、建立事前、事中、事后的安全控制機制

　　安全管理的事前控制最好的方法是：企業內部對各項目部實行招投標制。這樣，可以對安全管理的目標進行自下而上的討論，在討論的過程中就能充分明確安全控制的關鍵因數、安全管理目標技術上合理性、實現安全管理目標的具體措施、各管理人員的具體目標及職責。該工作完成后，與安全管理有關的職能部門就通過內部競爭機制自覺地制定了符合建筑安全特點的安全管理目標和與之配套的工作方法、檢查措施、考核制度，達到了管理“自治”的目的。對于因特殊情況或中、小型施工企業，無法采用內部招標的，也必須建立安全管理目標的合理性討論制度。事前采用先進行安全交底，并做到人人知道安全，人人管安全的目的，各作業區進行劃分確定責任人，責任人劃分為項目部各專業人員和班組長組成，組長由各專業擔任，副組長由各班組組長擔任，實行每周進行評比工作，并實行獎罰制度，獎罰兌現的辦法進行實施。獎罰基金按比例提成分配到操作工人，激勵全員參與安全管理達到安全管理的目標。安全管理的事中控制最好辦法是;在作業區責任人進行跟蹤檢查監督和交底（把現場存在安全隱患做進一步交底和注意事項等），把安全交底工作做細做好，并做到人人知道安全，人人管理安全的目標。事后控制最好辦法是;現場檢查總結落實安全管理存在問題，安排第二天需要完成事項進行落實，對于屢次不改的人員進行處罰，安全觀念比較強進行獎勵措施。

三、引入以安全為中心的內部競爭機制

　　引入內部競爭機制，可充分調動項目部安全管理的積極性，提高項目部安全管理的水平。一些企業對項目部任務的分配，采取指定式或誰攬到任務給誰干的方式進行，兩種分配機制均存在很多弊端。按照指定式分配任務的方式，由于企業對外：面對的是激烈競爭的招投標市場，對內：是干好干壞一個樣的內部分配工程任務的管理方式，不論項目部管理水平高低，均可分配到工程項目，這種分配任務的方式，必然導致安全管理目標采用下達任務的“專制”化方式，久而久之，企業將陷入內憂外患的雙重壓力下，同時企業內項目部會出現對自上而下的安全管理目標的抵觸情緒，嚴重的直接影響企業的工作作風，喪失自主進行安全管理的積極性和動力，目標安全的確定難以真正體現項目部的安全管理水平，企業最終將承擔因為項目管理水平低，而喪失整個企業的對外競爭力的風險。 按照誰攬到任務給誰干的分配機制，也有弊端。如果按照誰攬到任務給誰干的分配機制分配工作任務，一方面將導致企業內部只重視市場經營而忽略內部管理的風氣，其直接的表現形式是“以包代管”，其后果是公司承攬的任務多，工程干砸的也多，工程安全難以控制，工程安全管理一筆糊涂賬。這樣會導致企業將不正常市場競爭手段視為主要手段，并以此代替內部管理目標，最終將在市場上因為失去信譽而喪失競爭能力。而我們的建筑市場中，這種重經營、輕管理的企業，仍有很大一部分，這樣，現有的施工企業將因為重視目前利益而喪失長遠發展的機會;另一方面會導致一些企業沒有任務，另一些企業因任務偏多而分包給外企業，企業額外增加了息工人員的工資或生活費，以及養老保險、醫療保險、失業保險、住房公積金等費用，同時項目部在息工期間還要開支間接費、固定資產折舊費等固定費用，加重了企業的負擔。因此，施工企業急需要改革內部管理，在目前利益和長遠利益間尋找平衡點，引入內部競爭機制搞好安全管理。

　　在企業內部引入競爭機制，可有效地調動各項目部安全管理的積極性，使企業內部人才資源得到優化配置。對于以企業為主參與招投標中標的項目，應該按企業預算、財務部門為主測算的中標項目的安全管理目標以及對建設方的承諾作為內部招標的基本條件，讓各項目部進行投標，對成本、質量、安全、工期等管理目標進行競爭和具體保證實施措施的比選。通過競爭，促使各項目部不斷挖掘自身安全管理的潛力，測算具有競爭力的安全目標值，承諾施工合同中關于成本、安全、文明施工等方面的條款，企業可根據項目部的競爭條件、實力，對比企業測算的成本目標，確定安全管理目標和與之配套的'動質量管理的具體措施、相關管理人員的工作職責，選擇管理水平高、滿足企業管理目標要求的項目部來承擔工程任務，最終達到保證成本、工期，降低成本、提高效益的目標。這樣，在項目部之間形成良性競爭機制，管理水平高的項目部可得到長足發展，企業的高級管理層在這樣的良性管理環境中適當引導，根據各項目部的特點，可以輕松地培養出高水平的精干的專業項目部。當然，管理水平低的項目部將在競爭中被逐漸淘汰，從而實現了企業內部資源的優化配置。

　　對于項目部對外自行承攬的項目，必須納入企業內部管理體系，項目部擁有優先權承攬該工程的施工，但必須按企業內部管理規定進行內部競爭后，挖掘合理安全管理目標潛力后，在同等合理條件下方可確定優先權的使用。如果遇到工程技術要求難度大、安全管理風險大的項目，企業須根據實際情況加強項目部管理班子，保證管理各項目標的實現。