摘 要：企業(yè)并購是優(yōu)化資源配置的手段。伴隨著全球經(jīng)濟(jì)的回暖，并購的浪潮也隨之來臨。在各種并購案件的中，失敗的案例屢見不鮮。本文旨在通過對我國并購現(xiàn)狀的分析，得出一些有建設(shè)性的意見，為我國并購行業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

　關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；并購發(fā)展；并購問題

　　一、我國企業(yè)并購協(xié)同的現(xiàn)狀

　　中國的并購史從1984年的保定、武漢等城市興起而至今日，經(jīng)歷一個(gè)從準(zhǔn)兼并到兼并、從救濟(jì)式兼并到戰(zhàn)略式兼并，從不成熟到較規(guī)范兼并的發(fā)展歷程。特別是從1993年寶安集團(tuán)并購延中實(shí)業(yè)流通股所引發(fā)的“寶延風(fēng)波”開始,我國的上市公司開展了大規(guī)模并購活動(dòng)。有關(guān)資料顯示，中國目前是亞洲第三大并購市場，并購交易量從1996年至今不斷增加。從1998至2001年，國內(nèi)并購案發(fā)生1713起，金額累計(jì)達(dá)1250億人民幣；外資并購中國企業(yè)66起，并購金額達(dá)65億人民幣。而后2004年并購案例較2003年的365起小幅增長。2005至2009年間，共發(fā)生565起并購事件，涉及并購金額達(dá)1,171.80億人民幣，平均每起并購案的并購金額為2.22億人民幣。2008至2009年間，盡管受到海外金融風(fēng)暴的影響，但是在國家及政府相關(guān)政策和并購貸款的扶持下，2009年并購事件創(chuàng)新高，達(dá)到了2005年的五倍；而并購金額則在2008年創(chuàng)下峰值，達(dá)648.98億人民幣 。數(shù)字表明，中國的并購已經(jīng)進(jìn)入全新的發(fā)展階段。特別是從近兩年來發(fā)生在中國的并購事件看，國內(nèi)并購主要有以下特點(diǎn)：

　　第一，以擴(kuò)大規(guī)模，爭做國內(nèi)行業(yè)老大為目標(biāo)。尤其是內(nèi)資間的并購與重組，爭規(guī)模第一，爭市場老大。而在并購中，并未對產(chǎn)業(yè)鏈的融合及價(jià)值鏈的提升做更多的細(xì)分與規(guī)劃。而這種簡單的靠做大規(guī)模來控制市場和產(chǎn)業(yè)的手段在明顯存在著弊端，很難在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。對公司的遠(yuǎn)期可持續(xù)發(fā)展也沒有更多的幫助。

　　第二，政府推動(dòng)型的并購占了很大比例。國內(nèi)企業(yè)并購中大量并購是政府牽線完成的，特別是地方政府和國資部門的干預(yù)強(qiáng)于企業(yè)內(nèi)部動(dòng)力。這樣似乎牽強(qiáng)的組合，生硬的并購帶來的至多是政績觀和面子上的好看，對雙方企業(yè)的發(fā)展均沒有好處。

　　第三，跨行業(yè)擴(kuò)張型。主要是市場化水平較高的公司為了尋求新的利潤，和為了完成產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與升級而有目標(biāo)地選擇并購對象，且重點(diǎn)集中在對國家骨干企業(yè)的參股或并購。這種近乎盲目的跨行業(yè)并購對于企業(yè)來說風(fēng)險(xiǎn)過大。

　　第四，資本運(yùn)作式收購。主要體現(xiàn)在對公司價(jià)值的收購整合，而對產(chǎn)品收購關(guān)心甚微，多數(shù)屬于炒作型收購。例如阿里巴巴收購雅虎中國，2005年雅虎把在華所有業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)讓阿里巴巴，同時(shí)再加上十億美金，最終總價(jià)為40億美元，置換阿里巴巴40%的經(jīng)濟(jì)決定權(quán)和35%的`投票權(quán)。雙方合作目的是為了和雅虎一起全面建筑搜索引擎。但從其本質(zhì)看，是在豪賭下一站的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和市場。

　　二、我國企業(yè)并購協(xié)同中存在的問題

　　從總量看，企業(yè)通過并購使得市場占有率有所提高，但我國企業(yè)在并購中還存在一些問題，使得企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的收益，這些問題主要表現(xiàn)如下。

　　第一，政府行政性干預(yù)。地方政府為了創(chuàng)造業(yè)績，盲目要求企業(yè)做強(qiáng)做大。對并購的內(nèi)容，部分地方政府還違背市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則，任意劃撥和調(diào)動(dòng)歸并購雙方所有的國有資產(chǎn)，并對資產(chǎn)價(jià)值的評估采取非經(jīng)濟(jì)性干預(yù)。另外，并購后公司的發(fā)展規(guī)劃、人事安排等也由政府包辦，使參與并購的企業(yè)處于完全被動(dòng)狀態(tài)。既然企業(yè)的并購并非企業(yè)的主動(dòng)行為，那么企業(yè)并購效益就更無從談起了。

　　第二，我國企業(yè)跨國并購的戰(zhàn)略目標(biāo)不夠明確。國內(nèi)企業(yè)往往追求“短平快”，在未作充分的市場調(diào)研就匆忙上陣，結(jié)果有許多后續(xù)環(huán)節(jié)配合不上，導(dǎo)致整體戰(zhàn)略受阻。此外，我國企業(yè)往往只買所謂便宜的國外公司，甚至為了便宜就不注意質(zhì)量。通常情況下，目標(biāo)公司要價(jià)越便宜性價(jià)比就越低，加上盡職調(diào)查做得不夠，使得并購后的整合運(yùn)作難度很大。而且，企業(yè)圖便宜的后果往往造成戰(zhàn)略性的不連貫。

　　第三，企業(yè)自主創(chuàng)新能動(dòng)力不足。大型企業(yè)特別是大型國有企業(yè)仍處在多頭管理、多重監(jiān)管的狀態(tài)，在并購中，完成行政任務(wù)的責(zé)任要大于經(jīng)濟(jì)責(zé)任。企業(yè)要求無過，而不要求有功，因此，對并購過程中企業(yè)自主創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的能動(dòng)性很低。

　　第四，企業(yè)并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識薄弱。多數(shù)國內(nèi)企業(yè)國際化的目標(biāo)是拓展市場，因而有時(shí)會(huì)不計(jì)成本，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。企業(yè)并購所需巨額資金，使少自有資金會(huì)增加投資風(fēng)險(xiǎn)，而使用借貸資金會(huì)增加籌資成本，同時(shí)還要考慮匯率所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。而被收購企業(yè)的債務(wù)雖不一定體現(xiàn)在企業(yè)收購價(jià)中，但會(huì)給日后經(jīng)營活動(dòng)帶來負(fù)擔(dān)。同時(shí)如果目標(biāo)企業(yè)買得“太貴”，也會(huì)加重未來的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。

　　第五，地方保護(hù)主義嚴(yán)重。并購在一些地方成為當(dāng)?shù)卣S護(hù)利益的籌碼，特別是對外部進(jìn)入者，設(shè)置了諸多不合理的準(zhǔn)入限制。使得投資收購方必須額外承擔(dān)大量非經(jīng)濟(jì)性并購成本。由此增加的費(fèi)用，最終仍會(huì)攤到新組建的公司中，導(dǎo)致重組后的公司當(dāng)年就進(jìn)入虧損狀態(tài)。

　　三、提升國內(nèi)企業(yè)并購效益的對策建議

　　（一）并購前企業(yè)的應(yīng)對策略建議

　　第一，企業(yè)并購應(yīng)以市場規(guī)律為導(dǎo)向，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為基礎(chǔ)尋找并購目標(biāo)，培育和提升企業(yè)核心競爭力，避免過多行政行為的干擾和短期財(cái)務(wù)利益行為。政府依靠行政手段對企業(yè)并購的包攬不僅背離市場原則，很難達(dá)到預(yù)期效果，并且還會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購后表面合一，但其架構(gòu)卻缺乏層次感，包括人力資本和物質(zhì)資本等得不到合理配置，資本運(yùn)營處于混亂狀態(tài)。這將使企業(yè)并購偏離優(yōu)化組合的目標(biāo)，從而使并購從一開始就有著體制風(fēng)險(xiǎn)。因此，在并購之前，并購方必須明確本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上對目標(biāo)所從事的業(yè)務(wù)，資源情況進(jìn)行審查，如果對其收購后，其能夠很好地與本企業(yè)的戰(zhàn)略相配合，從而通過對目標(biāo)企業(yè)的收購，增強(qiáng)本企業(yè)的實(shí)力，提高整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作效率，這樣才可以考慮對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行收購。反之如果目標(biāo)企業(yè)與本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不能很好的吻合，即使目標(biāo)企業(yè)價(jià)格是非低廉，也應(yīng)慎重行事，因?yàn)閷ζ涫召徍螅坏粫?huì)通過企業(yè)之間的協(xié)作、資源的共享獲得競爭優(yōu)勢，反而會(huì)分散并購雙方的力量，降低其競爭能力，最終導(dǎo)致并購失敗。