【摘要】財政部力推管理會計在企事業(yè)單位的應(yīng)用，故亟須完善管理會計工具在社會各行業(yè)落地應(yīng)用的相關(guān)研究。平衡計分卡績效管理工具在企業(yè)中的應(yīng)用日益成熟和廣泛，但在醫(yī)院管理中的應(yīng)用尚屬初步階段，加之公立醫(yī)院綜合改革正處于實質(zhì)性攻堅階段，平衡計分卡導(dǎo)入公立醫(yī)院實施具有重要的現(xiàn)實意義。為此，文章依據(jù)戴明循環(huán)管理方法的“計劃（Plan）-執(zhí)行（Do）-檢查（Check）-調(diào)整（Action）”閉環(huán)管理思路，對公立醫(yī)院平衡計分卡落地過程中的六個重點環(huán)節(jié)和工作流程要點進行了系統(tǒng)梳理，以期為各級公立醫(yī)院構(gòu)建一套適應(yīng)自身實際的績效管理體系，有效開展績效評價提供參考和借鑒。

【關(guān)鍵詞】管理會計；平衡計分卡；公立醫(yī)院；績效管理

一、引言

　　眾所周知，2016年被稱之為我國管理會計的元年，管理會計已成為當(dāng)前會計界的熱詞之一。為促進企業(yè)和行政事業(yè)單位加強管理會計工作，提升內(nèi)部管理水平，財政部于2016年6月22日印發(fā)了《管理會計基本指引》（財會〔2016〕10號），其中第二十條第六款中明確指出“平衡計分卡是單位績效管理領(lǐng)域應(yīng)用的管理會計工具重要方法之一”。此后，財政部又于2017年9月29日印發(fā)了22項《管理會計應(yīng)用指引》（財會〔2017〕24號），對平衡計分卡等績效管理工具的應(yīng)用原則、方法、實施等具體應(yīng)用做了明確規(guī)定，為各單位加快推進管理會計的實施提供了權(quán)威性、綱領(lǐng)性的指引。因此，在國家大力鼓勵和推動管理會計發(fā)展的大背景下，作為財務(wù)管理者，順勢而為，加快實踐各種管理會計工具方法的落地已成為當(dāng)務(wù)之急，為此，筆者結(jié)合所在單位實踐平衡計分卡過程中的經(jīng)驗和體會，對平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中的推行和實施要點做了梳理，供同行參考。

二、平衡計分卡概述

　　平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC），是由美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭（RobertS.Kaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維諾頓（DavidP.Norton）在1992年最先提出的。它以信息流為基礎(chǔ)，突破了單純以財務(wù)指標(biāo)考核的局限性，系統(tǒng)地將企業(yè)依據(jù)不同階段及其內(nèi)外部環(huán)境的實際情況所制定的戰(zhàn)略愿景及目標(biāo)，按照財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度進行分解，將四個維度的業(yè)績指標(biāo)和指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系進行權(quán)衡分析，建立相關(guān)指標(biāo)評價體系，從而將組織的戰(zhàn)略分解為具體可衡量、可操作性的指標(biāo)。平衡計分卡的指標(biāo)體系源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要，是一種新型的組織戰(zhàn)略管理體系[1]，被《哈佛商業(yè)評論》評為“75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具”，在全球很多國家的企業(yè)和非營利性組織中得到推廣應(yīng)用，但在我國醫(yī)院中的應(yīng)用和研究仍處于初步階段。

三、醫(yī)院平衡計分卡實施要點

　　（一）導(dǎo)入平衡計分卡前的準(zhǔn)備工作

　　醫(yī)院平衡計分卡源于醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，可以說是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其導(dǎo)入醫(yī)院實施的全程均需全院員工的熟知與積極配合，因此，對全院干部和職工進行必要的培訓(xùn)和統(tǒng)一思想，在醫(yī)院內(nèi)部營造出良好的平衡計分卡實施氛圍至關(guān)重要。為順利組織實施醫(yī)院平衡計分卡，需要組建醫(yī)院平衡計分卡推進工作領(lǐng)導(dǎo)小組和常設(shè)辦公室，領(lǐng)導(dǎo)小組的組長建議由醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，常設(shè)辦公室主任由分管財務(wù)工作的院領(lǐng)導(dǎo)副職或總會計師擔(dān)任，以確保平衡計分卡實施強有力的推動力。組建了上述工作團隊后，就可以進行平衡計分卡推進計劃和實施方案的編制工作，計劃和方案的編制要盡量詳細具體，明確工作時間進度和各階段工作任務(wù)，責(zé)任落實到人。

　　（二）醫(yī)院的戰(zhàn)略環(huán)境分析

　　平衡計分卡的設(shè)計必須以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，因此，首先必須對醫(yī)院進行戰(zhàn)略環(huán)境分析。醫(yī)院戰(zhàn)略環(huán)境分析的方法一般有三種：（1）PEST分析法。PEST具體含義表示：P（Pol-itics）政治，E（Economy）經(jīng)濟，S（Society）社會，T（Tech-nology）技術(shù)。（2）SWOT分析法。SWOT具體含義表示：S（Strength）優(yōu)勢，W（Weakness）劣勢，O（Opportunity）機會，T（Threat）威脅。（3）波特五力分析模型。五力分別是供應(yīng)方討價還價的能力、購買者討價還價的能力、潛在的新進入者的威脅、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、替代品的威脅。醫(yī)院需要結(jié)合自身實際情況，運用上述的一種或多種方法進行綜合分析，從而了解醫(yī)院的綜合戰(zhàn)略環(huán)境情況，進而得到醫(yī)院的戰(zhàn)略和使命。

　　（三）繪制戰(zhàn)略地圖

　　所謂戰(zhàn)略地圖就是在平衡計分卡四個視角的基礎(chǔ)上描述醫(yī)院創(chuàng)造價值的動因或驅(qū)動因素。明確了醫(yī)院社會使命和總體戰(zhàn)略目標(biāo)，在醫(yī)院戰(zhàn)略環(huán)境分析基礎(chǔ)上，就可以引入平衡計分卡的四個維度來描述醫(yī)院戰(zhàn)略，繪制戰(zhàn)略地圖。需要注意的是：在技術(shù)上，繪制戰(zhàn)略地圖的標(biāo)準(zhǔn)方法是從財務(wù)視角出發(fā)，依次向客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長三個視角延伸，最終完成戰(zhàn)略地圖[2]。但是，我國公立醫(yī)院的.使命和責(zé)任是要承擔(dān)為人民服務(wù)、救死扶傷的社會公益性職能，公立醫(yī)院一定要姓“公”，這也是國家醫(yī)改政策反復(fù)強調(diào)和要求的，所以，公立醫(yī)院戰(zhàn)略地圖繪制應(yīng)當(dāng)以醫(yī)院的公益性使命為出發(fā)點，把顧客維度放在首位，緊緊圍繞“三滿意”（患者滿意、政府滿意、職工滿意）工作目標(biāo)，將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為可操作的具體考核指標(biāo)，從而建立績效評價指標(biāo)體系。

　　（四）確定平衡計分卡指標(biāo)體系

　　1.醫(yī)院層面的平衡計分卡評價指標(biāo)體系。平衡計分卡指標(biāo)體系的建立與醫(yī)院的定位、功能特點以及不同時期的使命愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、工作重點等密切相關(guān)，包括共性指標(biāo)和個性指標(biāo)，一般細分為三個層級。第一層級即為平衡計分卡的四個緯度，第二層級為各個緯度下選取的戰(zhàn)略主題，第三個層級為各個戰(zhàn)略主題下考核的具體指標(biāo)。指標(biāo)篩選應(yīng)遵循目標(biāo)導(dǎo)向原則、可測量性原則及關(guān)鍵性原則，可參考《醫(yī)院管理評價指南》《JCI醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)》和等級醫(yī)院評審相關(guān)指標(biāo)，采用專家咨詢法、聚類分析法、主成分分析法、相關(guān)系數(shù)法等方法[3]，選定評價指標(biāo)。在此，筆者梳理了以下重點指標(biāo)供參考。（1）顧客維度：可選取三個戰(zhàn)略主題：①患者費用負擔(dān)：門診次均費用，住院次均費用，藥品占醫(yī)藥費用比率。②患者信任度：患者回頭率，醫(yī)患糾紛頻次，患者滿意度；③醫(yī)院品牌：外埠病人數(shù)，本區(qū)域醫(yī)療市場占有率。（2）財務(wù)維度：考慮到公立醫(yī)院的公益性特征，不宜過度強調(diào)各種經(jīng)濟指標(biāo)。建議選取以下戰(zhàn)略主題：①醫(yī)療收入：人均醫(yī)療收入、檢查收入占總收入比、門診收入占總收入比例、住院收入占總收入比（注：不含財政補助收入）；②成本控制：人力成本占總成本比、管理費用率、藥品成本占總成本比、每百元醫(yī)療收入消耗衛(wèi)生材料；③資產(chǎn)運營：資產(chǎn)負債率、百元固定資產(chǎn)收益水平、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)率。（3）內(nèi)部流程維度：醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療效率是醫(yī)院運營的關(guān)鍵組成部分，建議選用以下戰(zhàn)略主題：①醫(yī)療質(zhì)量：治愈好轉(zhuǎn)率、臨床路徑管理率、基礎(chǔ)護理合格率、病歷差錯率、DRGs（DiagnosisRelatedGroups的縮寫）組數(shù)與CMI（CustomerMedicineInformation的縮寫）值；②醫(yī)療安全：醫(yī)療差錯發(fā)生率，基本藥物使用率、抗菌藥物使用率、危急重癥患者搶救成功率；③醫(yī)療效率：平均住院日、低風(fēng)險疾病組病例死亡率、醫(yī)生年平均病人數(shù)、大型設(shè)備檢查陽性率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)。（4）學(xué)習(xí)與成長維度：建議選取以下戰(zhàn)略主題：①人員結(jié)構(gòu)：護士人床比、醫(yī)護人員比、衛(wèi)技人員職稱和學(xué)歷結(jié)構(gòu)；②員工成長：人均薪酬增長率、醫(yī)院年培訓(xùn)率、員工滿意度、人均帶教學(xué)生數(shù)；③學(xué)術(shù)、創(chuàng)新能力：重點學(xué)科數(shù)量、主辦學(xué)術(shù)會議數(shù)量、科研課題數(shù)量、新業(yè)務(wù)新技術(shù)開展數(shù)量，發(fā)表論文篇數(shù)。2.科室、個人層面的平衡計分卡績效指標(biāo)體系。完成了醫(yī)院層面的平衡計分卡績效指標(biāo)構(gòu)建后，還需將醫(yī)院戰(zhàn)略層層分解至各科室甚至個人，從而形成“醫(yī)院、科室和個人”的績效評價指標(biāo)體系。需要注意的是，盡管醫(yī)院平衡計分卡是一個層級概念，但是醫(yī)院、科室這兩個層面不是一個簡單的疊加關(guān)系，科室的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)根據(jù)科室的職能定位來確定[3]。科室不是對醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的簡單分解和復(fù)制，而是在醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的框架內(nèi)，結(jié)合本科室業(yè)務(wù)屬性和特點，從財務(wù)、客戶（患者）、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)成長等四個方面建立科室主任對其員工進行績效評價的具體指標(biāo)，以使科室及員工的工作績效既可衡量、有操作性，又遵從于醫(yī)院的總體戰(zhàn)略目標(biāo)要求。考慮到考核指標(biāo)獲取的準(zhǔn)確性和難易程度，以及醫(yī)院信息化水平高低等因素，選擇10—20個關(guān)鍵指標(biāo)來進行科室（個人）的考核，也是可行的。