【摘要】財政部力推管理會計在企事業單位的應用，故亟須完善管理會計工具在社會各行業落地應用的相關研究。平衡計分卡績效管理工具在企業中的應用日益成熟和廣泛，但在醫院管理中的應用尚屬初步階段，加之公立醫院綜合改革正處于實質性攻堅階段，平衡計分卡導入公立醫院實施具有重要的現實意義。為此，文章依據戴明循環管理方法的“計劃（Plan）-執行（Do）-檢查（Check）-調整（Action）”閉環管理思路，對公立醫院平衡計分卡落地過程中的六個重點環節和工作流程要點進行了系統梳理，以期為各級公立醫院構建一套適應自身實際的績效管理體系，有效開展績效評價提供參考和借鑒。

【關鍵詞】管理會計；平衡計分卡；公立醫院；績效管理

一、引言

　　眾所周知，2016年被稱之為我國管理會計的元年，管理會計已成為當前會計界的熱詞之一。為促進企業和行政事業單位加強管理會計工作，提升內部管理水平，財政部于2016年6月22日印發了《管理會計基本指引》（財會〔2016〕10號），其中第二十條第六款中明確指出“平衡計分卡是單位績效管理領域應用的管理會計工具重要方法之一”。此后，財政部又于2017年9月29日印發了22項《管理會計應用指引》（財會〔2017〕24號），對平衡計分卡等績效管理工具的應用原則、方法、實施等具體應用做了明確規定，為各單位加快推進管理會計的實施提供了權威性、綱領性的指引。因此，在國家大力鼓勵和推動管理會計發展的大背景下，作為財務管理者，順勢而為，加快實踐各種管理會計工具方法的落地已成為當務之急，為此，筆者結合所在單位實踐平衡計分卡過程中的經驗和體會，對平衡計分卡在醫院績效管理中的推行和實施要點做了梳理，供同行參考。

二、平衡計分卡概述

　　平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC），是由美國哈佛商學院教授羅伯特卡普蘭（RobertS.Kaplan）和復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維諾頓（DavidP.Norton）在1992年最先提出的。它以信息流為基礎，突破了單純以財務指標考核的局限性，系統地將企業依據不同階段及其內外部環境的實際情況所制定的戰略愿景及目標，按照財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度進行分解，將四個維度的業績指標和指標之間相互驅動的因果關系進行權衡分析，建立相關指標評價體系，從而將組織的戰略分解為具體可衡量、可操作性的指標。平衡計分卡的指標體系源于組織的戰略目標和競爭需要，是一種新型的組織戰略管理體系[1]，被《哈佛商業評論》評為“75年來最具影響力的戰略管理工具”，在全球很多國家的企業和非營利性組織中得到推廣應用，但在我國醫院中的應用和研究仍處于初步階段。

三、醫院平衡計分卡實施要點

　　（一）導入平衡計分卡前的準備工作

　　醫院平衡計分卡源于醫院發展戰略，可以說是一個復雜的系統工程，其導入醫院實施的全程均需全院員工的熟知與積極配合，因此，對全院干部和職工進行必要的培訓和統一思想，在醫院內部營造出良好的平衡計分卡實施氛圍至關重要。為順利組織實施醫院平衡計分卡，需要組建醫院平衡計分卡推進工作領導小組和常設辦公室，領導小組的組長建議由醫院主要領導擔任，常設辦公室主任由分管財務工作的院領導副職或總會計師擔任，以確保平衡計分卡實施強有力的推動力。組建了上述工作團隊后，就可以進行平衡計分卡推進計劃和實施方案的編制工作，計劃和方案的編制要盡量詳細具體，明確工作時間進度和各階段工作任務，責任落實到人。

　　（二）醫院的戰略環境分析

　　平衡計分卡的設計必須以戰略為基礎，因此，首先必須對醫院進行戰略環境分析。醫院戰略環境分析的方法一般有三種：（1）PEST分析法。PEST具體含義表示：P（Pol-itics）政治，E（Economy）經濟，S（Society）社會，T（Tech-nology）技術。（2）SWOT分析法。SWOT具體含義表示：S（Strength）優勢，W（Weakness）劣勢，O（Opportunity）機會，T（Threat）威脅。（3）波特五力分析模型。五力分別是供應方討價還價的能力、購買者討價還價的能力、潛在的新進入者的威脅、行業內現有企業間的競爭、替代品的威脅。醫院需要結合自身實際情況，運用上述的一種或多種方法進行綜合分析，從而了解醫院的綜合戰略環境情況，進而得到醫院的戰略和使命。

　　（三）繪制戰略地圖

　　所謂戰略地圖就是在平衡計分卡四個視角的基礎上描述醫院創造價值的動因或驅動因素。明確了醫院社會使命和總體戰略目標，在醫院戰略環境分析基礎上，就可以引入平衡計分卡的四個維度來描述醫院戰略，繪制戰略地圖。需要注意的是：在技術上，繪制戰略地圖的標準方法是從財務視角出發，依次向客戶、內部流程、學習與成長三個視角延伸，最終完成戰略地圖[2]。但是，我國公立醫院的.使命和責任是要承擔為人民服務、救死扶傷的社會公益性職能，公立醫院一定要姓“公”，這也是國家醫改政策反復強調和要求的，所以，公立醫院戰略地圖繪制應當以醫院的公益性使命為出發點，把顧客維度放在首位，緊緊圍繞“三滿意”（患者滿意、政府滿意、職工滿意）工作目標，將醫院戰略目標層層分解為可操作的具體考核指標，從而建立績效評價指標體系。

　　（四）確定平衡計分卡指標體系

　　1.醫院層面的平衡計分卡評價指標體系。平衡計分卡指標體系的建立與醫院的定位、功能特點以及不同時期的使命愿景、戰略目標、工作重點等密切相關，包括共性指標和個性指標，一般細分為三個層級。第一層級即為平衡計分卡的四個緯度，第二層級為各個緯度下選取的戰略主題，第三個層級為各個戰略主題下考核的具體指標。指標篩選應遵循目標導向原則、可測量性原則及關鍵性原則，可參考《醫院管理評價指南》《JCI醫院評審標準》和等級醫院評審相關指標，采用專家咨詢法、聚類分析法、主成分分析法、相關系數法等方法[3]，選定評價指標。在此，筆者梳理了以下重點指標供參考。（1）顧客維度：可選取三個戰略主題：①患者費用負擔：門診次均費用，住院次均費用，藥品占醫藥費用比率。②患者信任度：患者回頭率，醫患糾紛頻次，患者滿意度；③醫院品牌：外埠病人數，本區域醫療市場占有率。（2）財務維度：考慮到公立醫院的公益性特征，不宜過度強調各種經濟指標。建議選取以下戰略主題：①醫療收入：人均醫療收入、檢查收入占總收入比、門診收入占總收入比例、住院收入占總收入比（注：不含財政補助收入）；②成本控制：人力成本占總成本比、管理費用率、藥品成本占總成本比、每百元醫療收入消耗衛生材料；③資產運營：資產負債率、百元固定資產收益水平、應收賬款周轉天數、存貨周轉率。（3）內部流程維度：醫療質量和醫療效率是醫院運營的關鍵組成部分，建議選用以下戰略主題：①醫療質量：治愈好轉率、臨床路徑管理率、基礎護理合格率、病歷差錯率、DRGs（DiagnosisRelatedGroups的縮寫）組數與CMI（CustomerMedicineInformation的縮寫）值；②醫療安全：醫療差錯發生率，基本藥物使用率、抗菌藥物使用率、危急重癥患者搶救成功率；③醫療效率：平均住院日、低風險疾病組病例死亡率、醫生年平均病人數、大型設備檢查陽性率、病床周轉次數。（4）學習與成長維度：建議選取以下戰略主題：①人員結構：護士人床比、醫護人員比、衛技人員職稱和學歷結構；②員工成長：人均薪酬增長率、醫院年培訓率、員工滿意度、人均帶教學生數；③學術、創新能力：重點學科數量、主辦學術會議數量、科研課題數量、新業務新技術開展數量，發表論文篇數。2.科室、個人層面的平衡計分卡績效指標體系。完成了醫院層面的平衡計分卡績效指標構建后，還需將醫院戰略層層分解至各科室甚至個人，從而形成“醫院、科室和個人”的績效評價指標體系。需要注意的是，盡管醫院平衡計分卡是一個層級概念，但是醫院、科室這兩個層面不是一個簡單的疊加關系，科室的戰略目標應根據科室的職能定位來確定[3]。科室不是對醫院戰略目標的簡單分解和復制，而是在醫院戰略目標的框架內，結合本科室業務屬性和特點，從財務、客戶（患者）、內部流程及學習成長等四個方面建立科室主任對其員工進行績效評價的具體指標，以使科室及員工的工作績效既可衡量、有操作性，又遵從于醫院的總體戰略目標要求。考慮到考核指標獲取的準確性和難易程度，以及醫院信息化水平高低等因素，選擇10—20個關鍵指標來進行科室（個人）的考核，也是可行的。