全面預算對于推動現代企業管理成熟與發展起過至關重要的作用。以下是小編整理的企業全面預算管理論文，歡迎閱讀。

　　企業全面預算管理論文1

　　一、對全面預算管理的認識

　　全面預算管理是指企業對所有資源力爭進行最合理的配置，并分析、協調、控制預算的執行，即圍繞企業的戰略目標，對銷售及收入、生產、成本、費用、資金等各個方面進行分析、預測和決策，從而有計劃的高效、協調開展企業所有的經營活動，用貨幣或其他計量形式對企業未來某一特定時期的生產活動、投資決策活動、資金運作活動系統而詳盡的表述，用來分配企業財務、實物及人力等資源，以實現企業的戰略目標的一種系統的管理方法。

　　全面預算管理的特點：預期性，一般在會計年度期初預測整個會計年度的數據；全面性，全面預算包括企業經營性業務預算、專門決策預算、財務總預算，它既能反映企業某一方面經濟活動的預算，也能反映企業資本性支出以及財務資金籌措和使用的預算；目標性，全面預算的目標明確而不遺漏，除了目標利潤外，企業的資產負債結構比率、股東權益最大化也能體現出來；指令性，企業預算一經確定，應由公司預算委員會批準，作為考核的依據，沒有特別的理由不能輕易調整。

　　二、鐵路建筑企業實行全面預算管理的必要性

　　隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展和鐵路運輸體制改革的不斷深入，我國鐵路建筑企業在深化體制改革、提高經營質量、擴大建設規模等方面取得了顯著成效。盡管全面預算管理已經推行了多年，但目前一些鐵路建筑企業對預算的管理職能仍認識不足，沒有將預算與其企業管理有機的結合起來，沒有充分發揮預算的管理職能。特別是在高速鐵路相繼建成運營后，鐵路建筑企業的經營管理工作中出現了許多新的問題，因此，深化全面預算管理來加強和改進經營管理、實現管理創新迫在眉睫。

　　三、鐵路建筑企業實行全面預算管理存在的問題

　　1、對全面預算管理的認識不到位

　　首先，有些企業沒有充分認識推行全面預算的重要性，認為預算管理就是成本控制的“變異”，實質和以往沒有什么太大的變化，資金預算、財務預算等觀念相對薄弱，簡單的認為預算就是成本控制；其次，部分企業把預算當作是對生產的限制，沒有站在確保完成企業經營戰略目標的高度去統籌安排生產經營工作，使管理者往往只注重短期的經濟效益，而忽視了長期經營目標；第三，由于受傳統思維觀念的影響，對預算管理的職責不清晰，“管生產”的不“管經營”，“管經營”的不能有效的主導經營成本，業務管理與財務管理“偏離軌道”，企業生產和經營管理沒有形成合力。

　　2、預算管理缺乏完善的預算管理組織體系

　　預算管理組織，是指企業進行預算編制、審定、監督、控制與信息反饋、業績考核的組織機構，其中占主導地位的是企業的決策機構即董事會及其預算管理委員會。企業的預算管理組織是基礎保障，預算管理目標的實現必須建立在完善的預算組織的基礎上。組織完善與否是實施企業預算管理的必要前提，沒有一個健全完善的預算管理組織體系，就無法從組織上來保障預算管理的規范性、嚴肅性和權威性，只會使預算流于形式而起不到應有的管理作用。

　　3、全面預算管理的績效評價體系不完善，忽視預算的激勵作用

　　績效評價是全面管理的重要環節，預算缺乏有效的考核和激勵措施影響企業預算目標不能充分實現的重要原因之一。考核與獎罰是全面預算管理的生命線，只有通過科學合理的考核，做到獎罰分明，才能有效的做到全面預算管理。但是目前，部分企業“權責利”不明確，導致全面預算管理的控制效用不能得到充分發揮，對全面預算管理的績效評價指標主要限于財務指標，而不重視非財務指標的影響，因而不能全面反映企業的實際運行情況和職工的工作業績，導致業績評價不公平，從而挫傷了員工的積極性，致使員工產生抵觸的情緒，最終導致了全面預算的失敗。

　　4、全面預算管理執行不到位

　　預算的執行需定期提供分析報告，以考察預算數與實際數之間的差額。但在調查中我們發現，部分鐵路建筑企業將預算編制與預算執行看成毫無關系的兩件事，大多認為預算管理是財務部門單方面的事情，執行都推到財務部，使得企業的預算管理沒有得到有效的執行。部分鐵路建筑企業在預算管理過程中，只注重預算的編制，忽略對月度、季度等定期報告的提交和分析。

　　同時，部分鐵路建筑企業雖然編制了定期報告，但對報告中出現的與前期預算的偏差不予重視，各種費用與實際不符但只要不影響到期的收益預算，就認為達到預算目標，沒有分析產生差異的原因。

　　5、預算的編制與實際生產活動不協調

　　有的企業在沒有總結有關經濟指標完成前提下，只以上年度實際指標為基礎，沒有對企業的未來活動進行認真評估，以此確定的未來預算指標值是缺乏實際操作性的。如果企業及其各部門的生產活動每年變化不大，那么這種制定預算的方法還是可以接受的。但鐵路建筑施工企業項目多，戰線長，項目投標與實施存在很大的不確定性，用上面的辦法制定預算，會使所編制的預算與實際情況差距太大，從而使預算指標缺乏客觀性。

　　四、解決鐵路企業實行全面預算管理存在問題的對策

　　1、樹立“以企業戰略為導向實施預算管理”的新理念，加強對預算管理的認識

　　預算管理是企業管理的核心內容。應樹立全新的預算理念，第一，企業成員要加強學習和交流，將企業經營計劃與預算管理區別開來；第二，企業要明確的長遠戰略的指導思想，加強預算管理的計劃性，實行預算管理的科學性；第三，要改變傳統的認為企業預算管理只與財務會計人員和部門相關的錯誤觀念，明確企業預算管理是各級企業成員的共同職責；第四，明確正確的思想認識和人員因素對企業預算管理的決定作用，在企業實行預算管理的過程中，需要企業全體員工的共同努力和協調發展。

　　2、建立健全全面預算管理組織體系

　　組織體系是指具體承擔預算編制、調整、執行、分析和考核的主體。預算管理應當設置獨立的預算管理機構，形成“金字塔”型的全面預算管理組織體系。

　　在組織機構上，建立董事會領導下的專業委員會作為預算管理的決策機構，全面領導企業的預算工作。財務部門或計劃部門作為預算組織管理機構，負責日常的預算管理與控制；而內部生產、投資等職能部門以及所屬的各項目部門作為預算的編制和執行機構。同時預算的編制和執行機構也是預算的責任單位，必須對預算的執行結果負責，并分析偏差的.原因，根據預算的考評體系明確相關的責任，決定相應的獎懲。

　　只有通過明確的組織體系才能避免人為控制預算，避免過多主觀因素的影響。同時建立健全內部審計部門，內部審計部要隨時掌握執行動態，督促相關責任方面在規定的時間內糾正不利偏差；對違規行為或重大事項要請示報告，以便及時處理。

　　3、完善全面預算管理的績效考核體系把預算管理工作推向一個新的水平

　　建立一套適合本企業發展的預算管理考核制度，把全面預算管理實施過程和結果納入到企業績效評價體系中來，確定具體的預算管理考核指標，對其執行和完成情況，通過合理的程序進行考評，做到考核標準的公平、公開、公正，并將預算考核制度化、規范化。同時，企業應該對預算執行結果進行科學的評估，對預算的準確性和及時性進行考核，并根據考核結果和實施合理的獎懲制度，形成長效的考核機制，把預算管理工作推向一個全新的水平。

　　4、編制先進的預算方法并嚴格執行

　　鐵路建筑企業預算存在的全面性、協調性、約束性差的問題，這與預算管理的基礎工作也是密不可分的。預算編制方法不科學，預算指標不銜接、預算管理方式粗放等，都直接影響著預算的效果。因此，必須改進預算編制的手段和方法，為鐵路建筑企業的預算提供制度保障。

　　推行鐵路建筑企業預算管理的關鍵是預算的執行，在實施全面預算管理的過程中，務必要加強預算管理的執行力度。第一、建立責任中心，保障預算目標的實現；第二、建立預算定期分析制度，對預算執行情況進行定期分析。第三，建立預算管理的考評、分析機制，通過對預算情況進行分析，全面掌握企業預算管理的執行情況，才能發現問題，進而解決問題。

　　5、充分利用現代技術手段為預算管理提供技術支持

　　有條件的企業應加快開發、應用包括管理軟件在內的廣闊的網絡資源，加快財務管理信息化進程，完善全面預算管理軟件，提高預算管理的質量和效率，把全面預算管理工作提高到一個新的水平。要充分利用預算管理軟件與現行財務軟件的接口，進一步細化預算內容、強化控制與考評，實現預算管理網上編制、審批以及上報工作，為實現預算執行和考核情況實時監控、及時準確地選出最佳的預算方案以及促使決策科學化提供技術保證。從而把預算管理與企業經營管理有機結合，實現企業資源優化配置，最終促使企業的經營管理水平不斷提高。

　　五、結語

　　總之，鐵路企業實施全面預算管理是提高企業管理水平的重要手段。全面預算管理在鐵路企業已被廣泛應用，但還存在一定的問題，應采取有效措施逐步加以完善。全面預算管理對建立現代企業制度、提高企業的管理水平、實現經營目標具有十分重要的意義，鐵路企業應進一步健全全面預算管理，以促進鐵路經濟增長方式轉變、提高運輸效率和效益。