摘要：項(xiàng)目管理在國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)運(yùn)行了多年，發(fā)展至今已逐漸形成了一套完整的科學(xué)體系。以往中國(guó)石化工程建設(shè)公司（下稱SEI）對(duì)多個(gè)項(xiàng)目實(shí)施了EPC（設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工）總承包管理，近年來隨著PMC即項(xiàng)目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進(jìn)的管理模式的引入，給我們帶來了大型/一體化項(xiàng)目執(zhí)行的經(jīng)驗(yàn)、工作集成的經(jīng)驗(yàn)......

　　關(guān)鍵詞：PMC項(xiàng)目管理進(jìn)度管理

　　項(xiàng)目管理在國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)運(yùn)行了多年，發(fā)展至今已逐漸形成了一套完整的科學(xué)體系。以往中國(guó)石化工程建設(shè)公司（下稱SEI）對(duì)多個(gè)項(xiàng)目實(shí)施了EPC（設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工）總承包管理，近年來隨著PMC即項(xiàng)目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進(jìn)的管理模式的引入，給我們帶來了大型/一體化項(xiàng)目執(zhí)行的經(jīng)驗(yàn)、工作集成的經(jīng)驗(yàn)、管理工程采購(gòu)/工程采購(gòu)施工和施工承包商的專家、全球采購(gòu)和后勤專業(yè)的知識(shí)、雄厚的財(cái)務(wù)狀況、風(fēng)險(xiǎn)管理能力、項(xiàng)目信息管理經(jīng)驗(yàn)等，在中國(guó)石化工程建設(shè)領(lǐng)域，SEI通過與國(guó)際工程公司合作，對(duì)大型、復(fù)雜的投資項(xiàng)目進(jìn)行了PMC管理，本文通過PMC項(xiàng)目階段及主要工作內(nèi)容的介紹，對(duì)這一管理模式中的進(jìn)度控制管理的特點(diǎn)、關(guān)鍵活動(dòng)及影響因素等方面進(jìn)行了分析，提出了為確保實(shí)現(xiàn)PMC項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)應(yīng)采取的有效措施。

　　一、PMC管理的階段劃分及主要活動(dòng)項(xiàng)

　　PMC管理涉及從項(xiàng)目最初的概念到建成后裝置試運(yùn)行，直至業(yè)主接收全過程各個(gè)發(fā)展階段中所有管理活動(dòng)。過去傳統(tǒng)的做法是業(yè)主用自己的人力組建一個(gè)項(xiàng)目管理組來承擔(dān)此部分管理工作，但隨著業(yè)主內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)不斷變更重組；國(guó)內(nèi)中外合資項(xiàng)目不斷增加，合資方中外方要求將PMC這一國(guó)際通行模式運(yùn)用于項(xiàng)目的建設(shè)中以及金融機(jī)構(gòu)提出的要求，使得業(yè)主越來越多地使用專業(yè)的PMC承包商，通過PMC承包商管理來確保項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資，并確保建成的裝置安全可靠，符合環(huán)保要求。在這種情況下，PMC的角色相當(dāng)于業(yè)主組織機(jī)構(gòu)的延伸，其在與所有第三方的合作中，要確保業(yè)主利益最大化。

　　1.PMC管理的階段劃分

　　PMC將項(xiàng)目劃分為三個(gè)不同但連續(xù)的階段來執(zhí)行。

　　第一階段—前期規(guī)劃階段：

　　是從項(xiàng)目定義、確定經(jīng)濟(jì)的工藝路線到成立業(yè)主合資公司，其中主要包括：可行性研究報(bào)告的編制及政府審批、定義PMC工作范圍、初步組建業(yè)主合資公司、PMC投標(biāo)、完成BOD（BasicOfDesign）、成立業(yè)主合資公司等活動(dòng)的管理。綜合SEI正在執(zhí)行的南海PMC項(xiàng)目及即將開展的其它項(xiàng)目，在前期規(guī)劃階段主要由業(yè)主委托一家工程設(shè)計(jì)公司開展可行性研究報(bào)告編制及組織協(xié)調(diào)審批工作，其中可行性研究報(bào)告的編制是項(xiàng)目開展的基礎(chǔ)，而對(duì)PMC招投標(biāo)及確定其工作范圍是PMC開始投入的起點(diǎn)。

　　第二階段—FEL階段：

　　在PMC管理活動(dòng)中FEL(FrontEndLoading)階段是項(xiàng)目自概念設(shè)計(jì)到項(xiàng)目實(shí)施階段前的所有活動(dòng)的總稱，其中主要包括：授予PMC合同（FEL階段）、材料管理戰(zhàn)略、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)文件的編制及審批、提交初步出口信貸代理（ECA-ExportCreditAgency）資料、EPC承包策略、完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)包（BDEP-BasicDesignEngineeringPackage）、提交+/-10%估算、確定ECA、完成初步設(shè)計(jì)包（CPDP-ChinaPreliminaryDesignPackage）并獲得審批、確定項(xiàng)目貸款。PMC管理在計(jì)劃、進(jìn)度方面重在對(duì)所有管理活動(dòng)進(jìn)行策劃，而在FEL階段PMC通過對(duì)全廠的工藝優(yōu)化、平面優(yōu)化，建立項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、EPC合同策略的規(guī)劃，+/-10%估算等各項(xiàng)活動(dòng)的管理，為項(xiàng)目貸款的審批及EPC實(shí)施階段的開展奠定了基礎(chǔ)。由此看來，F(xiàn)EL階段是PMC管理投入的重要階段。

　　第三階段—EPC實(shí)施階段

　　是項(xiàng)目建設(shè)過程中最長(zhǎng)的一個(gè)階段，主要管理活動(dòng)包括：授予PMC合同（EPC階段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投標(biāo)、各裝置設(shè)計(jì)/采購(gòu)/施工全過程活動(dòng)管理、機(jī)械竣工、試車及開車、驗(yàn)收。

　　由于我國(guó)開展EPC總承包管理已近20年，對(duì)于EPC實(shí)施階段的很多管理活動(dòng)我們并不陌生，但采用PMC管理的項(xiàng)目與以往的EPC總承包項(xiàng)目有所不同，即其通常是一個(gè)大型綜合的工程項(xiàng)目，如SEI正在進(jìn)行的南海項(xiàng)目即包含11套工藝裝置及配套公用工程和輔助設(shè)施。PMC作為業(yè)主組織機(jī)構(gòu)的延伸，在EPC實(shí)施階段的主要任務(wù)側(cè)重于運(yùn)用現(xiàn)代化、集成化的管理軟件，通過制定一系列的管理程序，協(xié)調(diào)各EPC（或EP+C）分包商、國(guó)內(nèi)外采購(gòu)供貨廠商、國(guó)內(nèi)外專利商、其他第三方等界面關(guān)系，其中自然包括對(duì)各分包商所負(fù)責(zé)的各級(jí)計(jì)劃、進(jìn)度的管理以達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)。

　　2.PMC管理的關(guān)鍵活動(dòng)

　　每個(gè)工程項(xiàng)目在各個(gè)階段都有其重點(diǎn)，即關(guān)鍵活動(dòng)，控制好這些關(guān)鍵活動(dòng)直接影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)就是進(jìn)度控制的重點(diǎn)，以某一項(xiàng)目為例，PMC在項(xiàng)目統(tǒng)籌級(jí)計(jì)劃中的主關(guān)鍵路徑是：

　　接收專利技術(shù)包

　　授予基礎(chǔ)設(shè)計(jì)合同

　　專利商及基礎(chǔ)設(shè)計(jì)分包商提供各項(xiàng)公用工程消耗指標(biāo)

　　獲得初步設(shè)計(jì)審批

　　完成公用工程、界外設(shè)施及基礎(chǔ)設(shè)施的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)包

　　完成+/-10%投資估算

　　定義執(zhí)行階段的招投標(biāo)策略

　　第二層關(guān)鍵路徑是：發(fā)展執(zhí)行階段合同策略、EPC或EP+C分包商資格預(yù)審及投標(biāo)過程。

　　第三層關(guān)鍵路徑是：從財(cái)務(wù)規(guī)劃到最終融資確定。

　　另外，在FEL階段前90天應(yīng)完成的關(guān)鍵任務(wù)是：確定PMC辦公室及人員動(dòng)遷計(jì)劃、發(fā)展項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、確定+/-20%估算、BDEP分包商招投標(biāo)及授標(biāo)。

　　二、PMC管理中進(jìn)度控制的特點(diǎn)

　　無論是國(guó)內(nèi)、還是國(guó)外，是EPC總承包、還是PMC管理，在計(jì)劃、進(jìn)度的管理理論和基本方法上是大致相同的，但PMC管理因其項(xiàng)目大型化、復(fù)雜化及高投資特點(diǎn)決定了其進(jìn)度控制具有以下諸多特點(diǎn)：

　　1.組織保障：

　　一體化的PMC組織體系強(qiáng)調(diào)建立并保持項(xiàng)目計(jì)劃管理和進(jìn)度控制的核心管理組，設(shè)立核心項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度經(jīng)理，通過編制控制方法程序、進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)、指導(dǎo)所有FEL、EPC項(xiàng)目組的計(jì)劃進(jìn)度工作，為進(jìn)度控制的實(shí)施提供有力的組織保障。

　　2.客戶化的項(xiàng)目工作程序：

　　PMC在中標(biāo)意向書發(fā)出前，成立特別的聯(lián)合工作小組，結(jié)合業(yè)主的要求、希望和PMC的經(jīng)驗(yàn)，制定項(xiàng)目特定的計(jì)劃進(jìn)度程序，確保其在項(xiàng)目實(shí)施過程中不斷革新完善和嚴(yán)格執(zhí)行，如SEI的某個(gè)一體化項(xiàng)目特定的進(jìn)度管理和進(jìn)度控制程序包括以下幾個(gè)方面：

　　項(xiàng)目的WBS結(jié)構(gòu)和WBS編碼

　　進(jìn)度計(jì)劃體系和進(jìn)度檢測(cè)程序

　　項(xiàng)目FEL階段工效檢測(cè)和報(bào)告程序

　　項(xiàng)目EPC階段工效檢測(cè)和報(bào)告程序

　　項(xiàng)目進(jìn)度控制軟件使用程序

　　其它工作程序和作業(yè)指導(dǎo)書

　　這些程序在充分體現(xiàn)業(yè)主利益最大化原則的基礎(chǔ)上規(guī)范了進(jìn)度管理流程，為進(jìn)度控制創(chuàng)造了良好的氛圍。

　　3.全面性：

　　由項(xiàng)目階段的劃分可見PMC管理涉及項(xiàng)目從概念開始直至項(xiàng)目運(yùn)行全過程的所有管理活動(dòng)，計(jì)劃進(jìn)度的`管理更是大到一體化項(xiàng)目的總體統(tǒng)籌計(jì)劃、各階段進(jìn)度計(jì)劃，細(xì)到業(yè)主審批文件計(jì)劃，其中涉及項(xiàng)目融資、專利商選擇、合同分包策略、HES策略、質(zhì)量策劃、采購(gòu)/施工/EPC分包商資質(zhì)預(yù)審、各裝置/公用工程及輔助生產(chǎn)設(shè)施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實(shí)施階段直至項(xiàng)目運(yùn)行、交付全過程進(jìn)度。

　　4.整體性：

　　一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目壽命周期內(nèi)各階段有其內(nèi)在的規(guī)律和必然聯(lián)系，PMC管理通過系統(tǒng)地組織、計(jì)劃使各相關(guān)活動(dòng)有序地、合理地交叉，各階段按項(xiàng)目發(fā)展一環(huán)扣一環(huán)，其計(jì)劃既遵循統(tǒng)籌網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，又是各階段工作進(jìn)一步的細(xì)化，這樣大大縮短了工期，加快了工程進(jìn)度。

　　5.多界面性：

　　PMC執(zhí)行的是大型、復(fù)雜的一體化項(xiàng)目，工作內(nèi)容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商、分承包商和制造商之間發(fā)生管理界面聯(lián)系，在項(xiàng)目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakDownStructure）體系和計(jì)劃活動(dòng)編碼體系（ActivityCodeSystem），并嚴(yán)格規(guī)定各級(jí)計(jì)劃所涉及的WBS與ActivityCode的要求，各級(jí)計(jì)劃的分層匯總必須服從編碼體系的要求，即PMC通過統(tǒng)一檢測(cè)及匯總準(zhǔn)則、統(tǒng)一進(jìn)度報(bào)告要求實(shí)施計(jì)劃、進(jìn)度一體化的多界面管理。

　　6.計(jì)劃的分級(jí)管理：

　　一般項(xiàng)目的計(jì)劃、進(jìn)度由各EPC分承包商編制、控制而PMC管理的項(xiàng)目其一級(jí)與二級(jí)計(jì)劃由PMC核心控制組管理與控制；對(duì)此兩級(jí)計(jì)劃所涉及的任何里程碑的建議、修改與變動(dòng)都要報(bào)送PMC同意和批準(zhǔn)；制造商、分承包商和第三方專利商在服從于由PMC確定的項(xiàng)目的一級(jí)和二級(jí)計(jì)劃的前提下，編制和執(zhí)行各自的控制計(jì)劃（三級(jí)計(jì)劃）和作業(yè)計(jì)劃（四級(jí)計(jì)劃），并規(guī)定：

　　計(jì)劃的任何調(diào)整和變更如若滿足二級(jí)計(jì)劃的進(jìn)度要求，即里程碑要求，則無須報(bào)告PMC；

　　計(jì)劃的調(diào)整和變更如若影響了二級(jí)計(jì)劃的進(jìn)度里程碑要求，則必須報(bào)告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方專利商的進(jìn)度更新必須滿足有關(guān)PMC二級(jí)計(jì)劃所確定的工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）和活動(dòng)代碼方面的要求。

　　通過計(jì)劃的分級(jí)管理，不但使整個(gè)項(xiàng)目達(dá)到統(tǒng)籌管理、協(xié)調(diào)一致，同時(shí)也降低了PMC在計(jì)劃進(jìn)度方面的風(fēng)險(xiǎn)。

　　7.強(qiáng)調(diào)計(jì)劃及協(xié)調(diào)重要性：

　　在PMC的管理思路中計(jì)劃、協(xié)調(diào)、進(jìn)度的關(guān)系是：計(jì)劃=60%、協(xié)調(diào)=25%、進(jìn)度=15%，其中可見計(jì)劃在進(jìn)度控制中的地位，簡(jiǎn)單地說計(jì)劃就是將工作范圍用時(shí)間（進(jìn)度）和資金（估算）表示出來，它是所有管理活動(dòng)分析、控制和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)；反映了項(xiàng)目執(zhí)行過程中各管理活動(dòng)及內(nèi)外部交付文件的相互關(guān)系。溝通則是以良好的管理理念為前提，綜合各方面的信息、經(jīng)驗(yàn)、建議并與相關(guān)人員討論問題所在及可能出現(xiàn)結(jié)果的過程。計(jì)劃、協(xié)調(diào)、進(jìn)度三者的比例關(guān)系為進(jìn)度檢測(cè)及動(dòng)態(tài)性、全員性進(jìn)度管理創(chuàng)造了良好的前提條件。

　　8.計(jì)劃工具的集成化：

　　集成化的項(xiàng)目管理軟件是現(xiàn)代的項(xiàng)目管理與控制的支柱，擁有集成化的管理軟件的各大國(guó)際工程公司在PMC項(xiàng)目管理中不容質(zhì)疑地處于主導(dǎo)地位，如美國(guó)FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型，從而建立三維平面布置模型、實(shí)施平面優(yōu)化、進(jìn)行早期大宗材料鑒別、開發(fā)裝置三維可視化，通過可視化模型進(jìn)行平面布置優(yōu)化、可施工性研究，減少了項(xiàng)目周期內(nèi)的費(fèi)用支出、縮減了工程進(jìn)度，同時(shí)生成的各專業(yè)工程量為P3軟件提供了進(jìn)度控制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，由此在項(xiàng)目初期通過數(shù)據(jù)庫(kù)有效地連接了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段的管理。

　　9.風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域的管理：

　　PMC通常認(rèn)為安全、質(zhì)量、項(xiàng)目控制（費(fèi)用和進(jìn)度）是管理活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域，并按橫向的專業(yè)劃分或縱向的區(qū)域劃分將整個(gè)施工工作分成若干個(gè)分包商，通過將工作轉(zhuǎn)移到表現(xiàn)較好的承包商那里來降低項(xiàng)目的費(fèi)用和進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)。