一、引言

　　周邊績效（Contextual Performance）是在績效行為觀的基礎上發展而來的，它不在崗位說明書的正式描述之中，不直接貢獻于組織的技術核心．也不被組織正式的獎懲系統所識別，但它構成了組織的社會、心理背景，能促進組織內的溝通，營造良好的組織氛圍，能促進和催化工作活動的開展與完成，有利于提高整個團隊或者組織的績效。進入21世紀，隨著組織結構扁平化以及團隊工作方式的興起，人們越來越重視員工在組織中的合作、互助、首創精神和工作干勁，周邊績效的作用愈發凸顯。

　　中層管理人員連接著高層和基層，既是執行者，又是領導者。他們相當于組織的腰部，腰部斷了．高層再好的決策方案也只能是空中樓閣：只有腰部挺拔，整個組織才能直立起來。對中層管理人員的管理和開發，有賴于對其進行科學合理地評價和考核。雖然已有研究關注中層管理人員．但研究的焦點主要集中在他們與企業戰略決策的問題上。中層管理人員的周邊績效結構如何9理論界和實踐界尚處于探索之中．

　　高科技企業是指以技術和知識為競爭優勢源泉、具有良好的技術創新能力、技術性收入在總收入占有較大比例、具有穩定的企業內部研發隊伍、研發人員在企業中具有舉足輕重地位的企業。高科技企業面臨更為動蕩的外部環境、更加激烈的市場競爭，中層管理人員作用發揮的如何，對企業的生存發展有更大的影響。基于此，本課題選擇高科技企業為對象，研究其中層管理人員的周邊績效模型。

　　二、文獻綜述

　　1993年Borman和Motowidlo提出了周邊績效的概念以及兩因素績效結構模型，論證了個體績效包括任務績效和周邊績效兩部分。周邊績效是指與周邊行為有關的績效。Motowidlo研究確定了五類周邊績效行為。

　　Van Scotter等(1996)把周邊績效區分為工作奉獻和人際促進兩個子維度，并對非管理人員進行研究，發現人際促進對總績效有獨立貢獻．但工作奉獻卻與任務績效存在重疊，對總體績效沒有獨立貢獻。Conway(1999)對管理人員進行了研究．結果與Van Scotter等(1996)結果剛好相反，工作奉獻對總績效有獨立貢獻．而人際促進卻沒有。這兩項研究結果說明，管理人員與非管理人員的周邊績效內容存在差異。

　　Coleman等(2000)應用因素分析法對以往研究中提出的27種周邊績效行為進行整合，提出一個三維模型：人際關系的公民績效、組織公民績效、工作一作業責任感。

　　孫健敏等(2002)對管理人員的績效結構進行了探索性研究，得到三個維度：工作任務績效、個體特質績效和人際績效．其中的個體特質績效和人際績效相當于周邊績效。蔡永紅等(2003)研究了學生評價教師的績效結構，包含職業道德、工作奉獻、助人合作、教學效能、教學價值及師生互動等六個一階因子，前三個因子屬于周邊績效。2004年，蔡永紅等人又研究了同事評價教師的績效結構，包含六個一階因子，即職業道德、工作奉獻、助人合作、教學效能、教學價值及師生互動，前三個因子屬于周邊績效。Luo等(2008)對1402名中國士兵績效結構的研究表明，士兵的周邊績效可以劃分為四個維度：幫助他人，熱愛學習，維護組織利益以及自律。

　　跨文化研究發現．不同的文化對周邊績效的理解存在差異。樊景立研究發現，中國人的“認同組織”、“協助同事”、“敬業守法”維度與西方人的“公民道德”、“利他”、“盡職”維度相似．但西方人的維度中還包括“公平競爭精神”和“殷勤有理”．而中國人的維度中還包括“人際和諧”和“保護公司資源”。

　　綜上．周邊績效和任務績效是績效的兩個獨立組成部分，均獨立地貢獻于總績效。周邊績效是有各種維度的，并且中西方有差異。國內外學者對周邊績效的維度有一定的探索，提練出一些周邊績效的成份，例如：工作奉獻，人際促進，個體特質，職業道德等。但專門探討周邊績效模型的研究還較少見．專門針對企業中層管理人員的研究目前尚未檢索到。

　　三、研究方法

　　主要使用了訪談法和問卷調查法。本研究確定量表和設計問卷的流程。

　　本研究收集和參考的量表和問卷包括：Motowidlo和Van Scotter (1994)的研究量表，Van Scotter和Motowidlo(1996)的研究量表，王輝等(2003)研究所用的問卷，余德成(1996)的本土研究問卷，以及陳勝軍(2008)的研究問卷。在設計問卷前，課題組實地訪談了32名高科技企業的中層管理人員，采用單獨訪談的形式，課題組有2人參加，每人訪談時間在一小時左右．主要是讓他們講述自己的周邊績效行為。

　　問卷發放選擇位于北京市海淀區的4家高科技企業的中層管理人員。共發放問卷450份，回收418份，其中有效問卷403份，有效率為89.6%。

　　四、實證分析

　　調查對象的人口統計學特征如表2所示。

　　實證分析中，為了保證結構效度．我們將樣本隨機分半，一半數據作探索性因素分析．另一半數據作驗證性因素分析。

　　1．探索性因素分析。運用主成分分析法(PrincipalComponent Analysis)對調查數據進行正交旋轉，通過降維處理概括出周邊績效的維度。結果表明：特征值根大于1的因子有5個，總方差累計貢獻率達到54.751%。因子負荷均在0.49以上，表明量表具有良好的區分效度。

　　根據主成分理論，一般情況下各因子要求累計方差貢獻率達到85%以上才能提取。然而在實際研究中，由于考慮到變量共同度和調查誤差等影響，各因子的累積方差貢獻率達到60%以上，即可認為量表具有較好的區分效度。本次研究結果達到54.751%，基本符合要求。在這五個因子中．每個因子包含語句所表達的周邊績效具有一定的相似性，課題組分別予以命名。

　　因子l定義為工作責任感和工作熱情維度。該維度包含的測評項目都和中層管理人員對于工作的責任感有關。花時間思考提高自己的績效水平，不僅僅是中層管理者對自己要求高的體現．而且在很大程度上體現了他們對于工作的熱情和責任感，一個在工作中沒有責任感的中層管理者是不會花太多時間去考慮提高自己績效的，更不會有嚴謹的工作態度。

　　因子2定義為企業協同和利他行為維度。表現在主動給予新來的員工以幫助．幫助下屬解決不屬于自己工作范疇的問題和任務，維護本企業的公眾形象，主動宣傳企業，與下屬一起分享工作經驗．維護企業內部員工之間的人際和諧等方面。

　　因子3定義為遵守企業規則和程序維度。包括的測評題目為：維護企業的秩序和紀律，遵守企業的規章制度，服從企業的工作指示和安排、調度，與企業的價值觀和政策保持一致，按時完成工作，按時參加會議，不遲到不早退等基礎方面。

　　因子4定義為企業認同、支持和維護維度。表現為對于企業的忠誠感，參加企業的各項活動，參與企業內部的聯誼活動，美化企業內部的工作環境等方面。對于企業有強烈認同感的中層管理者，表現出對企業的忠誠．能夠維護企業的目標，傳播良好的意愿和保護企業。

　　因子5定義為額外付出維度。主要表現在主動承擔并非自己工作范疇內的工作任務，提前上班，為了企業業務占用自己的業余時間，能夠在平時積極的發展自己．以提高自身的工作技能、管理技能以及工作績效等方面。

　　2．驗證性因素分析。本文使用AMOS軟件進行驗證性因素分析。

　　可見，模型擬合指數較好，各因子間路徑系數均小于0.7，可以認為該模型的區別效度較好。

　　五、研究結論與討論

　　本文和Motowidlo周邊績效模型研究結果的對比如表7所示。

　　可見二者比較類似，本文的研究結果更強調了工作責任感。由于本課題研究對象只是北京市的四家高科技企業的中層管理人員．并且是在中國文化背景下進行的．雖然五個維度的劃分和Motowidlo的研究結論相似性較強，考慮到本研究的特殊對象，需要對這五個維度做進一步地討論和總結。

　　1．工作責

　　任感和工作熱情維度。本研究的主成分分析表明，工作責任感和工作熱情維度解釋了28.659%．可見這個因子在中層管理者看來是非常重要的．可以視為高科技企業中層管理者周邊績效的第一維度。對于高科技企業的中層管理者而言．工作責任感和工作熱情主要表現在對待自身工作認真負責，表現出超常的工作熱情和激情：為了提高部門績效能夠積極主動探索和工作相關的問題．關注與企業工作相關的領域，平時注意收集競爭對手和行業的信息，在工作中能夠付出超常規的努力和探索。這些行為雖然不能在正常的績效考評中直接反映出來．但對于高科技企業的整體績效和競爭力有極大的促進作用。高科技企業行業競爭非常殘酷和激烈．中層管理者必須能夠對工作認真負責．因此成了周邊績效的最重要維度。

　　2．企業協同和利他行為維度。中層管理者在企業內部主動與人溝通，幫助下屬完成工作任務．與下屬分享工作經驗，幫助新員工熟悉企業的運營程序和流程，維護人際和諧，共同創建和諧團隊，研究表明，這些行為可以減少部門內部的摩擦，幫助員工排除阻礙績效的因素，進而提高部門績效。對于企業內部的溝通起到促進作用，有利于營造良好的組織氛圍．能夠使企業更加高效的完成工作任務和使命。在外部競爭環境日益激烈的情況下，高科技企業非常需要發揮其團隊和整體優勢．企業員工之間應該相互協調，互幫互助，構建高效和諧的工作團隊．創建和諧、融洽的工作情景和組織背景，高效地完成工作使命。在這個維度中，周邊績效是一種組織背景下的績效，對于該維度的考核和評估融合了更多的企業的社會和人際特征。

　　3.遵守企業規則和程序維度，該維度表現在遵守企業的各項規章制度、遵守命令和規定，服從工作的安排和指示，工作按照企業規定的流程工作，不遲到早退等。這一維度和西方的遵守規章制度維度相吻合．說明了在任何組織中，不管文化背景如何，都應該讓員工遵守企業的各項規章制度．一個組織必須要有完整的規章制度來約束員工的行為，這是一個組織能夠正常運轉的保證。對于高科技企業來講，在維持其組織靈活性與創新性的同時，也應該加強對其規章制度的完善，健全企業內部的組織秩序。

　　4．企業認同、支持和維護維度。即員工把自己視為企業的一個細胞，能夠把企業利益放在重要的位置，表現出對于組織忠誠的言行。對企業有高認同感的管理者．表現為對于企業的忠誠感，參加企業組織的各項活動，參與企業內部的聯誼活動，美化企業內部的工作環境．能夠犧牲個人利益來保護企業利益，在企業困難時留守企業等方面。還表現為對于企業忠誠，維護企業的目標，傳播良好的意愿和保護企業，對于企業有很高的組織承諾。高科技企業應該注重培養中層管理者的企業認同和支持感．因為中層管理者作為一個上傳下達的重要樞紐對上對下都有非常重要的影響，中層管理者有了認同感，能夠在企業內部進行有效的溝通，增加員工對于企業的感情，增強員工對于企業使命和價值觀的認同，增加企業的活力和競爭力。

　　5．額外付出維度。對于中層管理者而言，僅僅完成自己的本職任務還是遠遠不夠的．因為高科技企業面臨著激烈的競爭和市場壓力．會要求中層管理者付出額外的努力，促進企業的發展。主要表現是主動承擔并非自己工作范疇內的工作任務，提前上班，為企業業務占用自己的業余時間，能夠在平時積極地發展自己，提高自身的工作技能、管理技能和工作績效等方面。另外，作為一名中層管理者，還應該努力提升組織的外部社會形象，體現組織的社會價值觀．美化組織的社會形象．