目前對于內部控制的研究由來已久，相關理論也已較為成熟，但由于內控失效導致企業經營失敗的現象依舊頻頻發生，企業內部控制制度不完善，會計人員素質不高，管理層舞弊，外部監督不到位等因素都可能導致內控的失效，進而無法為企業的日常運營提供合理保證，危害企業的長期發展。本文結合較為流行的績效評價方法—平衡積分卡，從平衡積分卡的內容出發探討加強企業內部控制建設的方案。

　　一、平衡積分卡的主要內容

　　平衡積分卡是在1992年由美國管理學家卡普蘭和諾頓提出的，是用于考核企業績效的一種管理工具。BSC與傳統績效考核工具的最大區別在于，它將企業戰略與績效考核結合起來，將企業戰略目標層層分解，并轉化為各種具體的財務與非財務考核指標，彌補了傳統績效考核工具只注重財務指標，而忽視非財務指標的不足。將企業經營業績的衡量與評價上升到戰略的層次。BSC主要包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四個相互關聯的驅動因素。這四個方面從不同的角度審視為企業創造價值的各個關鍵點:財務:從股東角度考量企業運營是否增加了收入，實現了利潤增長的目標。財務角度的評價指標通常有銷售利潤率、資產周轉率、現金流、每股收益、市盈率等。客戶:從顧客角度來看的價值創造和差異化戰略，在了解客戶需求的基礎上，有針對性的提供產品和服務，從時間、質量、和成本幾個方面關注市場份額，促使客戶滿意度最大化。主要的考核指標有市場份額、客戶滿意度、客戶忠誠度、客戶保持率、投訴率等。內部流程:著眼于顧客和股東的要求，確認現有結構設置哪些是有利于提高客戶滿意程度和實現企業財務目標，革新對客戶滿意度和股東財富最大化無貢獻的制度，優化有積極影響的體制流程，以幫助業務單位提供價值主張，從而吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對利潤回報的期望。學習與成長:關注企業未來成功的基礎，重視對員工的培訓，致力于加強員工能力和責任心，提高創新和持續發展能力，優化企業的信息系統，提高信息傳遞的時效性。平衡積分卡的四個維度是相互聯系、相互驅動的關系。其中，財務角度是核心，是企業的終極目標，其他三個角度最終是為財務目標服務的。財務目標與企業目標保持著根本上的一致性，財務目標的實現為企業目標的實現提供了根本保障，而顧客滿意度，員工工作狀況及內部營運效率對財務目標的實現具有保駕護航的作用。因此，平衡積分卡實則是以因果關系為主線的戰略實施系統。在該系統中，以企業戰略目標為基礎，不僅對組織一定時期的經營結果進行考核，同時還對引起結果的過程進行考核。

　　二、內部控制的含義

　　內部控制是企業為了實現一系列經濟和經營目標而建立制度、規章以及控制方法的過程，受董事會、管理層以及其他人員的共同影響，以防范風險、有效監管為目的，為合理保證企業財務報告的可靠性、經營的效率和效果以及對法律法規的遵守而設置的一套專業管理制度。主要包括以下五大要素:內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督。

　　三、平衡積分卡應用于內部控制系統的可行性

　　平衡積分卡的重要特點是具有全局性、整體性和前瞻性，這一點與基于風險管理導向的內部控制的要求相一致，因而將其引入內部控制體系也就具備離開前提條件。平衡積分卡的設計思路完全建立在企業全局發展的立場上，不是局限于某一個部門或者某一個生產環節，它要求執行過程中全員參與，所有部分都在該框架的考慮之內。而內部控制是的目標是保證財務報告的真實可靠，保護資產的安全完整，提高經濟效益，增加企業價值，從而實現企業長久發展的目標。在整體方面，二者的目標是一致的。內部控制的基礎是內部環境，而平衡積分卡在機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、治理結構、企業文化等方面設立明確的框架制度，不僅設置了可量化的財務指標，還設定了非財務指標來補充單一財務指標的局限性，平衡了企業短期目標和長期目標，過去和未來發展，內部期望和外部需求，為企業發展奠定了良好的基礎。此外，平衡積分卡在企業中的有效運用需要管理層自上而上的推動，所以平衡積分卡若要成功實施，必須得到管理層的重視與支持。高層管理者對實施平衡積分卡的決心很大程度上決定了平衡計分卡的順利實施。內部控制不僅是政策手冊和圖標，而且受到企業董事會、管理層和其他員工的影響，它是通過企業員工的言行實現的，是從企業最高層到最底層，全方位、全過程、全員參與的動態系統。通過以上分析，將平衡積分卡引入內部控制框架是具有可行性的，二者的目標一致而發揮的作用又各有側重點，他們的結合可以進一步加強企業的風險管理，提高企業實現戰略目標的可能性。

　　四、內部控制與平衡積分卡結合的設計思路

　　平衡積分卡以企業戰略為核心，2004年COSO發布的企業風險管理整合框架也將戰略目標定位企業最高層次的目標，因此，應首先確定企業的總體目標，立足于企業戰略目標，以平衡計分卡為基礎，根據成本效益原則，將內部控制的五要素分類納入平衡積分卡的四個維度中，構建基于四維度的內部控制框架。應該注意的是，內部控制并沒有直接參與組織的生產和銷售等環節，無法對其為組織創造的價值進行衡量。因此，財務層面評價指標的選擇主要關注的是內部控制為企業直接減少的成本和間接創造的價值。其他層面的評價指標需要管理層根據企業的實際情況、特點等裁定。內部控制框架下四維度的目標、評價指標及相應的行動方案。四維度具體內容為:

　　1、財務。目標:提高經濟效益，股東財富最大化;評價指標:外部審計費用、其他部門的生產率、費用節約額占預算總額的百分比;行動方案:合理保證企業有效率、效益的經營，降低企業潛在風險，提升企業價值。

　　2、顧客。目標:了解顧客需求，提高客戶滿意度，獲得管理層、審計人員對內控實行效果的認可;評價指標:企業管理層、外部審計人員及內審部門對財務會計信息質量的滿意度、外部審計師實施風險測試的程度、內審部門反映問題的次數;行動方案:了解管理層、外部審計人員的需求，保證內部控制的質量，滿足投資者的利益預期。

　　3、內部經營流程。目標:建立健全內部控制制度，確保內部控制的真正執行，提高內控的有效性;評價指標:內部環境的優劣性、風險識別方法的科學性、內部審計部門的獨立性、信息傳遞的時效性、內部監督的力度;行動方案:建立健全不相容職務分離制度、建立健全授權審批制度、加強會計系統的控制、強化全面預算控制。

　　4、學習與成長。目標:提高員工創新和持續發展能力，提升員工技能，保證員工對新知識的強化吸收;評價指標:內審人員的平均審計工齡、員工參加內控相關知識的培訓課、研討課的次數、員工保持率;行動方案:進行員工培訓，建立獎懲機制和激勵措施，加強企業文化建設。其次，加強風險管理體系。利用內部控制理論中風險識別、風險衡量、風險控制等方法，從戰略、財務、市場、運營等方面對四個維度和各考核指標可能潛在的風險進行識別，運用定性和定量相結合的方法對風險進行測評，如:敏感性分析、蒙特卡羅法等確定風險等級。根據測評結果，結合企業自身的特點、管理層及股東的風險偏好水平，選擇合適的風險應對策略，進行風險控制，并合理調整各維度目標及行動方案。最后，企業因完善自身的信息系統。完善的信息系統有利于信息決策者了解企業信息化內部控制的效果，基于各維度上的風險管理指標反饋，管理者才能夠有針對性的查漏防弊，對既定的風險策略進行討論，及時做出修正，同時還能夠強化企業員工的風險意識，使之成為企業文化的一部分。