（從部隊）走入地方后，不適應商品經濟，也無駕馭它的能力，一開始我在一個電子公司當經理也栽過跟斗，被人騙過。后來也是無處可以就業，才被迫創建華為的。

　　企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體的意識。

　　一個人離開家奮斗是為了獲得美好的，又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？

　　我認為人是怕痛的，太痛了也不太好。

　　人是有差距的，要承認差距存在，一個人對自己所處的環境，要有滿足感，不要不斷地攀比。你們沒有對自己付出的努力有一種滿足感，就會不斷地折磨自己，和痛苦著，真是生在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改變。

　　世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。

　　企業文化的實質就是員工的行為文化。

　　我們要用物質文明來鞏固精神文明，用精神文明來帶動物質文明。

　　任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。

　　為客戶服務是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發展的原動力。

　　以前我們還有祖傳秘方，比如說爺爺打菜刀打得很好，方圓五十里都知道我們家菜刀好，然后孫子繼承了爺爺的手藝。在方圓五十里我還是優秀的鐵匠，就能娶到了一朵金花啊。那現在鐵匠還行嗎？現在經濟全球化啦。人家用碳纖維做的刀，削鐵如泥，比鋼刀還好得多。你在方圓幾公里幾十公里曾經流傳幾十年幾百年的祖傳，就被經濟全球化在幾秒鐘內打得粉碎。

　　活下來是我們真正的出，國際上的市場競爭法則是優勝劣汰，難做的時候，你多做一個合同，別人就少一個。兄弟公司之間競爭的時候，我們要爭取更大的市場份額與合同金額，這才是我們真實的出路。寧肯賣得低一些，一定要拿到現金，虧錢賣了就是拼消耗，看誰能耗到最后，誰消耗得最慢，誰就能活到最后。

　　我們現在買一雙“美國鞋”，人可能穿不進去，在管理改進和西方先進管理方面，我們的方針是“削足適履”……在華為，很多方面不是在創新，而是在規范，這就是我們向西方學習的一個很痛苦的過程。正像一個小孩，在小的時候，為生存而勞碌，腰都壓彎了，長大后骨骼定形后改起來很困難。因此，我們在向西方學習過程中，要防止東方人好幻想的習慣，否則不可能真正學習到管理的真諦。

　　華為的每個部門都要有狼狽組織計劃，既要有進攻性的狼，又要有精于算計的狽。

　　一個人再有本事，也得通過所在社會的主流價值認同，才能有機會。

　　（壓強原則）在成功的關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就集中人力、物力和財力，實現重點突破。

　　只有企業的員工真正認為自己是企業的主人，分權才有了基礎，沒有這樣的基礎，權力分下去就會亂。讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責任者（指員工對組織目標有強烈的責任心和使命感）成為領袖。基層不能沒有英雄，沒有英雄就沒有動力。

　　管理層要淡化英雄色彩，實現職業化的流程管理。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅僅是代表，而不是真正的英雄。

　　因為優秀，所以死亡。創業難，守業難，知難不難。高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存。

　　什么叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。

　　任何一個國家、任何一個民族，都必須把建設自己祖國的信心建立在信任自己的基礎上，只能在獨立自主的基礎上，才會獲得平等與尊重。

　　職業化、規范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習慣于埋個地雷、端個炮樓的方法。還不習慣于職業化、表格化、模板化、規范化的管理。重復勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。

　　在引進新管理體系時，要先僵化，后優化，再固化。