吉林萬通集團總裁、萬通藥業營銷公司總經理潘巍，是一位年僅28歲的漂亮女士。其父潘首德是萬通集團的創始人、董事長。作為家族中崛起的第二代商界新銳，長女潘巍正一步步從父親手中接過權杖。在公司，潘巍“一人之下，萬人之上”。

　　父親是女兒心目中的英雄

　　潘首德從一個鐘表學徒工做起，成為供銷社采購員，再成為采購經理，再之后競聘當選通化市鐘表眼鏡公司總經理，一直在商界摸爬滾打。

　　1997年歲尾，潘首德臨危受命，接任通化市第二制藥廠(萬通藥業的前身)老總，次年他就讓這個欠債累累瀕臨倒閉的廠子實現了盈利。

　　在潘巍心目中，父親是英雄，是榜樣，是一面威風凜凜的大旗。

　　“受家庭氛圍影響，我從小就有經商意識，感覺自己也有這方面的天分。”潘巍笑容動人。

　　上小學時，老師曾提出那個很經典的問題：“將來的理想是什么？”同學們紛紛答科學家、解放軍、老師、運動員等等，只有潘巍一個人脫口而出：“總經理”。

　　大學主修了會計與中文兩個專業的潘巍，1999年畢業后義無反顧地選擇了自己創業。

　　女兒被父親列入了接班人的候選名單

　　潘巍從父親那里得到50萬元的啟動資金開了一家服裝店。她找到一個空白點：男士們熱衷西裝革履，穿西裝需要配襯衫，但當地尚無一家襯衫專賣店。

　　“襯衫店每天都營業到很晚，顧客非常多。我們經常一大車一大車地卸貨，別的店都羨慕不已。”潘巍認為，之所以生意興隆，一方面是商機把握得準，另一方面，是因為服務到位。

　　“我爸對我的引導也很重要。經營過程中，他給我出了很多點子”。潘巍說。潘首德則感覺，通過服裝店，他看到了女兒身上許多令人欣喜的經商潛質：“會管理，店面打理得井井有條；會用人，對老會計批評起來不留情面，用起來又充滿人文關懷；作風嚴謹，做事細致，嚴格按規章制度辦事，處理問題果斷……”

　　兩年時間，潘巍開了兩家服裝專賣店，掙得純利潤100多萬元。最重要的是，潘巍在商場得到了許多磨礪，開拓了視野。

　　父親認為，潘巍的服裝店這個平臺，對她實在太小了。

　　同時，2000年6月19日，萬通由國有企業轉制為股份制企業，潘首德也從國企老總的身份轉換為民營企業家。從那一刻開始，他就意識到了未來接班人的問題，便將已在商界嶄露頭角的長女潘巍列入了候選名單。

　　“要打造‘百年萬通’，不是一兩代人就能完成的。我現在50多歲，必須著手培養接班人，培養企業的年輕人。”潘首德認為，女兒最大的特點，一是悟性強，二是勤奮，三是嚴謹。

　　女兒在父親的公司里從底層做起

　　應父親之邀，潘巍幫助父親一同打理萬通。她清楚地記得進入萬通的那個日子：2001年2月5日。

　　雖然是父親的公司，但潘巍并沒把自己看得特殊。“我告誡自己，要以普通員工的身份出現，從基層扎扎實實做起。”潘巍語氣平靜而堅定。

　　潘巍的第一個崗位是市場部科員。她認為市場部業務多，是“最能學到東西的地方”。當時全國醫藥市場正處于快速發展的態勢，剛步入快車道的萬通急需招聘大批人員，但那時萬通的名氣還不大，廣告打出去，應聘者寥寥無幾。負責這項工作的潘巍，仔細分析求職者心態，親歷親為走出去宣傳企業，介紹企業政策，與畢業生談心，為應聘者培訓，僅在白山市工業學校，她就一次性招回30名優秀畢業生。同事驚訝于潘巍的“效率”。

　　凡事想在同事們之前，做在同事們之前。從認可潘巍勤奮的態度、踏實的作風開始，到認可她與眾不同的思路與無可爭議的成績，同事們很快折服。幾個月后，市場部部長離職，推薦考核新任部長人選時，潘巍以絕對優勢當選。

　　2002年初，潘巍升任營銷公司副經理，成為公司中層干部。對于已經步入正軌的藥廠來說，關鍵是產品如何大規模進入終端客戶，所謂“渠道為王”。當時萬通藥業僅在4個省設有銷售網點，潘巍的雄心壯志是要迅速組建一支龐大的銷售隊伍。她先后招募培訓的1200多名銷售員奔赴全國31個省份、300多個地級市、100多個經濟強縣，她的宏偉藍圖一步步變為現實。

　　父女兩代人的碰撞與磨合

　　生活中，潘首德與潘巍是父女關系；工作上，兩人是地道的上下級關系。在公司，二人從來都是以職務相稱，有什么不同意見，雙方也會展開激烈爭論。

　　潘首德印象較深的一件事是，他想往營銷公司安排一個閱歷豐富的“老手”，女兒說啥也不同意，硬是把這個人給“退”了回來。摩擦源起于父女二代不同的用人觀念。“我傾向于用老成持重的，這些人身經百戰，有多年經驗，來之即能戰。潘巍則愿意用年輕人，認為他們有朝氣，充滿激情，有進取心，富有創新精神，她寧可花大成本去培養、選拔年輕人。”潘首德說。

　　“年齡結構不同，自身經歷及外在大環境不同，我們在經營理念、管理方式上，肯定是存在一些差異。”潘首德并不隱諱與女兒間的“碰撞”：“我自己比較傳統，相信傳統理念，比如，我認可‘用人不疑，疑人不用’。有些老員工犯了錯，我的想法也是‘寬以待人’，能過去的，就過去。潘巍呢？她重視制度建設，用制度去制約權力、監督權力，獎懲分明，實行‘無情制度，有情管理’，是一種現代化的企業管理手段。”

　　一個身經百戰，積淀深厚，寶刀未老；一個思維活躍，銳意創新，敢為人先。盡管有分歧，父女二人總體配合還是很默契，在大的宏觀決策及發展戰略上，能很快達成高度一致。

　　在外界看來，一向不喜歡張揚的潘首德正漸漸把女兒推到前臺，“我希望，潘巍不僅成為我事業的接班人，成為吉林省企業界的佼佼者，而且希望她靠自己的天分與努力，成長為一個真正的民族企業家”。

　　潘巍沒有辜負父親的殷殷厚望。一年12個月，她有近一半時間奔波在全國市場上。2005年，萬通遍布各地的460多個“銷售艦隊”創造了5.2億元的銷售額。潘巍本人也被推舉為“全國青聯委員”，并榮獲“全國三八紅旗手”榮譽稱號。

　　“和同齡人相比，潘巍出類拔萃，她做事有思想，行事有章法，顯得非常成熟、老到。”萬通集團黨委副書記兼董事長辦公室主任孫煥杰有30多年的機關工作經驗，她斷言：“潘巍必有大前途。”她認為，民營企業家選子女做接班人本無可厚非，關鍵要以生產力標準來衡量，只要子女能帶領企業走向輝煌，就是正確的選擇。