在3月下旬“六頂思考帽”思維訓練體系的原始之一——彼得.德.波諾授課。剛開始聽課時是一頭露水，而后是興奮和激動，再后是冷靜和思考。經過這一系列的思維變化，無論你接受與否，正在悄悄著中國人的思維方式，而且國外在現代人“頭腦體操”方面的實踐的確有很多值得我們借鑒之處。

　　六頂顏色不同的思考帽

　　“六頂思考帽”是彼得.德.波諾和他的哥哥愛德華.德.波諾的根據橫向思維理論研究出的一種思維方法和訓練模式，已經在世界上許多跨國企業得到了推廣和應用。彼得認為，當大家站在不同的角度并堅持自己的觀點是對的時，討論是最無效的。只有將思考的不同分開，取代一次解決所有問題的做法，集中分析信息（白帽）、利益（黃帽）、情感（紅帽）、風險（黑帽）、創新（綠帽）、控制（藍帽），才能使人們能夠依次對問題的不同側面給予足夠的重視和充分的考慮。“六頂思考帽”的特點是：改傳統的對立思維為平行思維；由過去考慮問題的雜亂性轉變為從一個角度有系統地思考；有助于大腦思維框架的多角度；思考問題由過去的以自我為中心轉變到提高績效上來；改造一種尊重別人的氛圍；有助于對思維本身的邏輯進行重新思考；討論時象做游戲一樣輕松。

　　“六頂思考帽”分別是白帽、紅帽、黃帽、黑帽、綠帽、和藍帽，那么，這六種顏色各異的帽子究竟如何引導我們的正確思維呢？

　　當人們戴上白帽子時：只需以事實、數字等信息或資料為焦點，象征中立、客觀。要求信息的相關性和事實的真實性，也可以是合乎邏輯的猜測。

　　使用時注意：信息有爭議時不要爭論，寫下來，通過六頂帽子的思考得到正確答案。關鍵在于你明白需要什么信息，缺少什么信息以及如何得到缺少的信息。

　　當人們戴上紅帽子時：只需要盡情闡述各自的、情緒，而用不著解釋理由。主要是個人的、直覺（有時直覺是建立在經驗之上的）。

　　使用時注意：直述情感，這種情感是現在的，短時間內考慮的，它是決策的一個組成部分。

　　當人們戴上黑帽子時：就得冷靜、反思或謹慎，以探索“真不真實”、“適不適合”、“合不合法”等邏輯為探究集點。顯示的是小心，弱點和風險。

　　使用時注意：主要探究缺點、潛在的問題、邏輯上的錯誤、無效的方法。它是被人用得最多的一頂帽子，這很自然，當人們碰到與以往的習慣相違背、不一樣的東西時，自然會生成一種抵觸情緒。但不能過分使用，否則會停止創造。當人們對風險過于敏感，但對事物所含有的不夠敏感時，就是創造的一種浪費。

　　當人們戴上黃帽子時：就要考慮事物積極、有的一面。關鍵詞是好處和益處。

　　使用時注意：明白樂觀的原因、可行性、所在、優勢、潛力。有時黃帽和黑帽相配合思考問題更有說服力。

　　當人們戴上綠帽子時：就要創新、，以尋求變通之道，以創新突破為焦點。

　　使用時注意：關鍵在于創造性觀點、激發創造力、備選方案，對方案做小的修改，解決問題，考慮行為的可能性。

　　當人們戴上藍帽子時：象征整體觀及控制，以監控及指揮其他五頂帽子的應用為焦點。這是一頂上往下看的、組織者的帽子。它是一種變換認知，一種有效主持會議不可或缺的技能。主要是對思維的再思維，對思維的再認識。

　　使用時注意：設立章程、紀律，把握流程，關鍵在于方案的集中點、處理應急問題的備選方案、記錄總結。

　　當你遇到事情需要解決時，不妨使用這種形象而新鮮的“帽子戲法”獲得思維源泉，從而得出最佳的解決方案。彼得.德.波諾舉了這樣一個例子：

　　（戴上白帽子）當冰太薄，無法滑冰時，（戴上綠帽子）可以設立牌子警示人們。（戴上紅帽子）可直覺告訴我們，警示往往起不到應有的效果，（戴上藍帽子）出于安全考慮最好是不讓人們去這個地方滑冰。

　　“戴帽摘帽”玩法

　　“六頂思考帽”培訓課程被安排在兩天進行，十幾個嘗新鮮兒的受訓者多是外企的人事總監或培訓總監，他們被分為3組，每6個人為一組。討論的議題都是大家集思廣益思考出來的，然后自產自銷，分組討論，最后得出的結論大家共同分享。

　　彼得每提出一項議題后，都留出半個小時的時間讓各組運用“六頂思考帽”的思維方法分別進行討論并得出結論。每個小組推舉一名主持人，以控制議題沿著正確的思考軌跡順利進行并最終得出結果。

　　彼得給題：“在街道上行使的車輛，限速從50邁提高到60邁”的可能性。

　　半個小時很快過去了，第一組的主持人——一位精干的女學員站起來匯報他們組的討論過程：

　　戴上黑帽子，我們發現限速度提高10邁后，從安全上考慮，對司機以及行人的安全會產生不利因素，造成交通事故的增多，行人會面臨更多危險，從社會上考慮，在駕駛過程中會產生更多的社會矛盾，比如：開得快的司機有可能會與開得慢的司機發生更多的爭執；另外，提速也會使街邊的廣告失去原來的效果；從上考慮，會對司機及家人產生較大的和負擔；從環境上考慮，汽車尾氣的排放以及噪聲污染會加大等等，所以在行人較多的街道上提高汽車限速是有風險的。

　　戴上綠帽子，我們考慮可以通過以下方法解決上面的問題，如增加人行橫道，制定更為嚴格的交通法規，提高司機的駕駛技術，多設路標、路牌等解決司機的安全和問題；規定排氣量不合格的車輛禁止上路，增加綠化面積等方法解決環境污染問題。

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　　因為有了較好的解決辦法，第一組最后認為，限速提高10邁是可行的。

　　第二組和第三組在第一組的基礎上，又補充了新的內容。如：戴上綠帽子考慮，可增加交通指示和監控系統的投入，增加公交車的數量，控制車輛增多等等。

　　彼得提出問題以后，一副坐山觀景的樣子，笑瞇瞇地看看他的學員開始討論。間或站起來，走道小組中間，聆聽學員們的發言。盡管聽不懂中文，巡視時總是微笑著顯得很滿意。傾聽發言時，又是一臉英國人的嚴肅表情。通過翻譯的解說，還不時地點點頭。當發言結素時，他首先表態“發言很好”，他很明白表揚是學員進步的最好方法，然后提示并進行總結。

　　戴上六頂思考了幾項議題后，記者很想探究這位英國“思考者”的產品對中國人到底有多大幫助？

　　是美麗的帽子還是思維方式的創新

　　與世界上其他國家人民相比，中國人偏愛使用白帽、紅帽、黃帽和黑帽思考，在運用綠帽和藍帽思考問題時顯得有些保守。彼得聽后，用很大的“NO”否定了記者的看法，他說經過這次培訓發現，中國人是最有創造性的，且很有潛力，有著很開放的去接受新的思維方式，接受能力十分強。只不過有一點比較欠缺，就是缺少。在討論時，學員們經常引用外國的例子和經驗，其實中國人很聰明，自己的經驗就很多，能力也很強，會比其他國家做得更好。彼得很中國人，認為中國人友善、有禮，只是有時有一些面子問題，這也是東方國家的普遍問題。

　　他避開挪威的一家石油公司在打洞開挖天然氣時，發現鉆頭壞了，等待新鉆頭需要兩周時間，后來公司用直升飛機運來了新鉆頭，僅用了兩天時間就解決了問題，節省1000萬美元。總的與我們經常運用的“換種方法思考問題”有異曲同工之妙。

　　其實，現實生活中我們會經常使用到“六頂思考帽”，比如，共同商議解決問題時，先列舉利弊（黃帽、黑帽），這些利弊當然是依據大量的信息材料（白帽）得出的，參會人員有的直抒己見（紅帽），有的探究解決辦法（綠帽），主持人自始至終控制著議題的進行（藍帽）。不同的是，我們往往局限在利弊的爭論上，很難達到目的，有時即使最終解決了問題，在時間上也失去了主動權。彼得的“六頂思考帽”卻讓我們轉變了思考問題的角度，或者要求按照某一特定的思維方式進行思考，他不讓爭論，只要求盡情闡述觀點，你既可以按照自己的思維角度來考慮問題，也可以按照別人的思維角度評論，使人們在任何場合下都能夠更加清醒地意識到，自己正在按照哪種思維方式進行思考。

　　很多情況下我們也在綜合各種想法進行思考和判斷，只不過彼得將這種方法披上了色彩艷麗、形象生動的外衣，并理順了其中的關系，然后把這種產品包裝推銷出來。從這一點上看，外國人的思維方法就很值得我們學習。

　　目前市場上教授思維方法的培訓機構不算少數，國外培訓機構也陸續登陸中國，究竟以什么樣的標準來衡量培訓產品的適應性、合理性以及呢？用一句直白的話說就是“拿來有用就是行”。也許明天或者后天又有一個外國人向我們介紹“八頂思考帽”或者“十頂思考帽”，我們對于這些教授思考問題方法的培訓又該如何思考呢？事實上我們已經獲得了答案。