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　　劉邦和劉備都是中國(guó)歷史上的英豪，他們之所以得天下，很大程度上就在于的用人之道。所以，學(xué)習(xí)他們吸引、留住人才的辦法，對(duì)幫助中國(guó)企業(yè)家解決“人才無(wú)處覓，人才留不住”的難題，大有裨益。

　　尋覓人才、留住人才的第一項(xiàng)工作是給待遇。劉邦給韓信的，劉備給諸葛亮的，都是當(dāng)時(shí)第一流的待遇。入則為相，出則為將。對(duì)當(dāng)今企業(yè)而言，這種待遇要給得有力，就要注意三點(diǎn)。

　　第一，待遇應(yīng)當(dāng)是和公司內(nèi)部的高管比，而不是和他本人原來(lái)的收入比。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，大家來(lái)自五湖四海，懷著一個(gè)共同的掙錢(qián)走到一起來(lái)了。因此，內(nèi)部相互之間有一個(gè)“不患寡，而患不均”的問(wèn)題。不管過(guò)去拿多少錢(qián)，只要進(jìn)了同一家公司，就要按現(xiàn)在的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來(lái)。

　　第二，待遇應(yīng)當(dāng)是和中國(guó)市場(chǎng)的整個(gè)行業(yè)比，而不是和本地區(qū)比。不同地區(qū)有不同的生活水平，這是事實(shí)，但由于現(xiàn)在人才的全國(guó)性，因而人才是在行業(yè)內(nèi)全國(guó)性大循環(huán)。高級(jí)人才的比較基準(zhǔn)是不分企業(yè)地理位置、不分企業(yè)性質(zhì)的，就如同地處偏僻的企業(yè)也有全國(guó)行業(yè)老大一樣。

　　第三，要設(shè)好位置，定好待遇標(biāo)準(zhǔn)，然后按圖索驥，去三顧茅廬。很多企業(yè)對(duì)這一點(diǎn)不以為然，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的方案規(guī)劃，某次開(kāi)會(huì)或出差偶然遇到或聽(tīng)說(shuō)了，便即興開(kāi)價(jià)，卻一沒(méi)有考慮原來(lái)的體系，二提出得不完善。所以，給待遇要有力，“覓”也是一門(mén)小學(xué)問(wèn)。

　　尋覓人才、留住人才的第二項(xiàng)工作是給空間。對(duì)劉邦和劉備而言，都是一樣的：平天下、坐天下。對(duì)企業(yè)老總而言，大是行業(yè)領(lǐng)先。在這樣的大戰(zhàn)略下，給空間時(shí)有三點(diǎn)要注意。

　　第一是給予全局工作的戰(zhàn)略制定參與權(quán)。全局的戰(zhàn)略，應(yīng)該有一個(gè)規(guī)范的決策流程，而且是事先聲明好的。重大戰(zhàn)略決策，看不清的，寧緩勿躁，寧求高度一致，勿求求同存異。一般性的管理決策，不求高度一致，寧求求同存異。

　　第二是給予局部工作（或職能或產(chǎn)品或地區(qū)）的戰(zhàn)略決策權(quán)。對(duì)于局部決策，一看結(jié)果，二看過(guò)程。過(guò)程正確而結(jié)果不佳，可能是水平問(wèn)題，也可能是經(jīng)驗(yàn)問(wèn)題；過(guò)程錯(cuò)誤而結(jié)果正確，可能是運(yùn)氣好，也可能是個(gè)體水平高；過(guò)程錯(cuò)誤而結(jié)果錯(cuò)誤者，才是需要介入之時(shí)。從理論上講，局部決策存在著50%的錯(cuò)誤率，只要是正確多，出錯(cuò)少，就是合格的。

　　第三是不過(guò)問(wèn)操作細(xì)節(jié)，但關(guān)注操作過(guò)程中體現(xiàn)出來(lái)的管理理念、文化和原則。很多老總認(rèn)為只要業(yè)績(jī)好就可以了，這其實(shí)是有害的。“獨(dú)立王國(guó)”問(wèn)題不是指業(yè)務(wù)，而主要出在管理上。所以，用統(tǒng)一的理念、文化和原則來(lái)保證組織的統(tǒng)一性、文化的一致性，是在授權(quán)時(shí)必須予以關(guān)注的。

　　尋覓人才、留住人才的第三項(xiàng)工作是分清職責(zé)，健全業(yè)績(jī)考核。這里有三點(diǎn)要注意。

　　第一是書(shū)面化。由于在延攬人才的過(guò)程中，會(huì)講很多話(huà)，會(huì)有各種意向性的討論，但時(shí)過(guò)境遷，到后來(lái)雙方可能記不清了，易鬧誤會(huì)。因此，一切以書(shū)面為準(zhǔn)，這是一條金律。

　　第二是指標(biāo)的全面化。不僅要有硬性指標(biāo)，還要有軟性指標(biāo)；不僅要有外部市場(chǎng)指標(biāo)，而且要有內(nèi)部管理指標(biāo)；不僅要有基本業(yè)績(jī)指標(biāo)，而且要有業(yè)績(jī)指標(biāo)；不僅要有當(dāng)年指標(biāo)，而且要有三年、四年、五年指標(biāo)；不僅要有條款，而且要有違約條款。這里要提到一種國(guó)際上比較先進(jìn)的，目前新華信正在引入到企業(yè)管理實(shí)踐中的方法：經(jīng)濟(jì)附加值法（EVA），這是一種考慮了資金成本的業(yè)績(jī)方法。

　　第三是要彈性化。對(duì)于職責(zé)和業(yè)績(jī)，雙方都要保留適當(dāng)?shù)哪甓日{(diào)整權(quán)，一是應(yīng)對(duì)諸如“非典”這樣的突發(fā)事件；二是應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的諸如收購(gòu)、兼并、合資等產(chǎn)權(quán)的變動(dòng)；三是保留公司組織結(jié)構(gòu)根據(jù)市場(chǎng)變化進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整的余地；四是為新的管理方法、管理工具的推行留出余地。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，對(duì)企業(yè)而言，尋覓和留住人才的這份書(shū)面職責(zé)協(xié)議與給人才的待遇同樣重要。如果翻翻古書(shū)，找不出劉邦和劉備在這方面的書(shū)面契約，這就是古人與今人的差別：古人愚，今人聰。這也是平天下和辦公司的差異：平天下得到的太多了，不用寫(xiě)了，而辦公司得到的畢竟有限，所以要一一寫(xiě)清楚；平天下是終身行為，辦公司則是短時(shí)行為。

　　尋覓人才、留住人才的第四項(xiàng)工作就是給予信任和溫暖。無(wú)論是劉邦還是劉備，對(duì)將相的信任和溫暖都有下面三種方式。

　　一是破格。劉邦對(duì)韓信如此，劉備對(duì)諸葛亮也是如此。古今中外，大凡風(fēng)雨如磐之際用人之道均是破格“降大任于斯人”。二是公示天下樹(shù)威信，撥亂反正建威望。過(guò)去的管理中一定多多少少存在問(wèn)題，所以，為了幫助新將相樹(shù)立威望，就要給予一些機(jī)會(huì)和場(chǎng)合，通過(guò)修正過(guò)去的錯(cuò)誤，讓新人亮相和定格。三是贈(zèng)物授信。劉邦和劉備都沒(méi)有少送戰(zhàn)利品給部下，杰克韋爾奇的辦法就是寫(xiě)親筆信給員工。散財(cái)?shù)萌诵模沤裰型猓鋵?shí)相同。