同志們：

　　今年即將過去，我們的各項工作,在這個時候我們今天召開這個會議是非常必要的。剛才我們優秀的員工和領導們都講了話，表了態，大家的干勁都很大，都很想把我們公司的事情做好，我聽了以后很感動，也很受鼓舞。干勁和愿望都有了，下一步是如何干的問題，如何揚長避短、一步一步地推進公司的工作，這也是我一直在思考的問題。從8月份開始，我相關領導集中學習了許繼、海爾的成功管理經驗，還有我國加入WTO后的宏觀經濟形勢。實際上節前我們已經到許繼實地考察和交流過了，這次學習，是從管理的角度出發，科學、系統地研究他們的國企改革和成功之路。在學習中，我們受到很多啟發，今天借這個機會和大家交流一下。

一、一年來的工作情況

　　許繼、海爾都是國內外知名的大企業，也都是從國有企業發展而來的成功的股份制上市公司，都有很多科學有效的管理經驗。在他們企業經營的初期，也都經歷過虧損和不景氣，但是他們都走了一條科學管理的改革之路，并在改革中不斷發展和完善，才取得了成績。我們公司經過這幾年的發展和改革，也已經走出困境，在最近兩年取得了長足的發展?？纯磩e的企業，再想想我們的實際，我們認為，企業要在激烈的市場競爭中生存發展，就要堅持發動和依靠群眾，不斷深化企業內部機制的改革，走自我否定、自我完善、自我加壓、自我發展的道路。

　　許繼在改革以前，長期在干部制度、分配制度、用工制度等方面存在弊端，為此，他們進行了以人事制度為核心的企業內部機制改革，在企業內部實施量化動態的人事管理制度，就是以解放和發展生產力、增強企業市場競爭力為目的，堅持科學管理中人本管理的原則，堅持量化考核與動態管理相結合的辦法，改變國有企業存在的僵化、封閉、人浮于事的人事管理體制。我們公司從98年起就進行了這方面的改革，經過幾年的運轉和調整，應該說現在的干部和職工隊伍是穩定和有戰斗力的，但是企業在發展，環境在變化，管理上不存在一勞永逸。動態、量化是人事制度改革的兩個基本點，動態管理就是公司各級領導和員工的聘用、淘汰、上崗、下崗，分配上的上下浮動及人才開發機制都是動態的。量化考核，就是把對干部員工和部門的考核標準具體量化，定性和定量相結合，突出量化。以前我們進行了大量這方面的工作，今后還要加強，要更科學，更具體。

　　我們學習成功企業的經驗，并不是照搬，我們有我們的實際情況。我們要學習的，是他們的管理思想，新觀念。同時也要很好地總結我們自己的經驗，再接再厲，把工作做好。

二、建立民主監督與考評機制

　　許繼保障各項制度和改革措施實施的一個重要做法，就是建立了民主監督考評機制。大家知道，許繼對中層經營管理者實行的是單一領導負責制，這一制度，只設正職，不設副職，也不設其他的虛職。職位雖少，經營管理者的職責是明確的，功過分明，減少內耗和推委扯皮，工作效率高。為了避免單一領導負責制出現一言堂和其他不良行為的發生，他們特別重視加強對中層經營管理者的監督考核和嚴格管理，制定了基層單位的二級職工民主管理制度，由專職黨支書負責，加強對基層單位的黨風黨紀、廉政建設及審計檢查。通過這些措施，一方面大膽使用經營管理者，給其充分的自主權，另一方面又嚴格監督，不放任自流，促使經營管理者健康成長。

　　我們公司也進行過這方面的改革，現在有的經營單位里面執行的也很好。一部分積極負責、不斷進步的中層管理者在公司綜合部門、飯店和高校后勤服務中心擔當起挑大梁的重任。從2000年開始，公司考評委、監察室按照各自分工不同，從不同角度對各單位進行考察，積累了一定的經驗，促進了各單位工作。今后，我們要借鑒許繼的先進經驗，在考評的指標和形式方面進一步科學設計、合理實施，以“公正、公平、公開”為原則，制定出更有效的考評標準，通過綜合考評，讓那些工作負責、成績突出的單位和領導真正脫穎而出，那些實踐證明不適合的領導崗位及時得到調整，在公司內部的用人機制尤其是領導崗位上做到“能者上、平者讓、庸者下”。

三、競爭上崗和按職能與貢獻進行分配

　　許繼從1992年開始實行各類人員的競爭上崗制，就是對集團所有管理崗位制定崗位工作標準、技能要求、上崗條件，符合條件的管理人員及一線員工都可以報名參與崗位競爭，通過考試和考核相結合的辦法來確定上崗人員。他們還對現在已經在崗的經營管理人員和員工分別制定了不同的淘汰比例，就是我們知道的末位淘汰制。在許繼，有三條“死亡線”，即量化淘汰的比例不低于5%—8%，工資中活的部分所占的比例不低于15%，高級技術人才的比例不低于10%。這三條，除了技術人員的比例有行業差別外，他們是機械制造業，我們是服務業，前兩條對我們都有借鑒作用。第一條，是懲罰性質的，末位淘汰；第二條，是獎勵性質的，就是超額利潤的提成占工資的比例不低于15%，實際上他們做到了55%-60%。這并不是說他們的獎金發的多，而是工資中固定的部分很少，大部分要靠業績的提成，切實實現了“多勞多得，少勞少得”，這樣才能調動職工的積極性。我們現在工資中死的部分占多少？接近或者就是100%吧？遠遠高于他們的死亡線了。許繼這三條死亡線的實質，簡單說就是重獎重罰，當然了，是以“公正、公平、公開”為前提的。許繼的三條死亡線，在我們公司如果實行起來，5%—8%的淘汰率能不能接受？15%的獎勵提成，能不能再高一些？我們的技術人員比例在多少比較合適？這些問題我們正在考慮、研究，大家下去以后也要想一想，為了自己，也為了企業。

　　我們公司在前幾年的改革中，也實行了競爭上崗和獎勵提成，但是從實際的效果看，執行的都不算有效，其中淘汰又沒有獎勵執行好。這當中的原因是多方面的，有些同志是確實努力了，但受到外界因素的影響，也有的是受到自身能力的限制，還有的是人情的因素，總之，我們認為，不去嚴格、徹底地執行一項改革措施，是很難看到效果的。改革本身是一項艱辛的工作，我們大家一起付出了努力，就是希望能有收獲，看到效果。這里面，說到底，是一個觀念的問題。對不合適的崗位，不調整、不淘汰，并不是對職工的照顧，而是耽誤了員工本人的提高和公司的發展。工作本身，對擁有它的人來說，不僅僅是謀生的工具，更是一個人價值的體現。在許繼和海爾，他們的員工觀念是很新的，有的'人從崗位上下來后，通過學習、提高，重新走上了更高的工作崗位。在海爾，還有一名從技術骨干崗位提拔到領導崗位的員工，但是到了領導崗位以后，他感到這個崗位不適合自己，就主動要求從領導崗位上下來，回到技術崗位。在技術崗位上，雖然辛苦、報酬低，但他干的得心應手，受到了大家的尊重。所以說，人人都是人才，但只有放在最合適的位置上才能最大限度地發揮作用、實現價值。我們公司的大部分員工，政治素質和業務素質都是很高的，今后要進一步發揚，通過員工隊伍素質的提高，來全面提升公司的整體水平。