激勵方案誤區和解決辦法

　　激勵就是以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和規范組織成員的行為，小編整理的激勵方案誤區和解決辦法，供參考！

　　做法1畫餅

　　管理者手邊資源有限，常常借時間換空間，把將來可能發生的事情，放到此刻，讓人感覺，讓人體驗，這種擁有感，會撫慰身體上的疲憊，會刺激逐漸麻痹的心靈，從而激發斗志。

　　可惜，移動互聯時代的身體和神經，習慣了迅捷和多選，變得迫不及待，不耐煩等待。也是，都VR時代了，誰還在乎你的2D技術？

　　提示：畫餅也需要與時俱進，引領感官。

　　做法2化難為易

　　把任務或者指標不斷拆分，時間不斷變短。把一個季度一百萬的任務，變成一分鐘銷售八元錢。八塊錢銷售額，你還覺得多嗎？就算每天工作八小時，也就二十多塊錢，多嗎？不多吧。而且，中國十幾億人口，只要小小一部分人使用這個產品，也已經是個巨大數目。這么一想，區區一百萬指標，算個什么事？

　　可惜，你給的預算是不能這么算的，否則每分鐘能夠使用的預算就會更少。你說，拿這么一點預算去做銷售，無異于空手套白狼不是么？

　　提示：如果激勵是單方向的箭頭，起點應該在對方那里。激勵誰，就要以誰為中心。

　　做法3現身說法

　　這種方法我就不多說了。那就是苦口婆心，扒心扒肺，希望對方親臨其境，甚至恨不能讓你和他重新經歷一遍自己的英雄之旅和人生感悟。

　　可惜，時代不同，很多經驗老化了過時了。不要讓刻舟求劍的故事換個方式重演。不然呢，就算管理者感動了自己，對方也會無動于衷的。

　　提示：不要高估自己的經驗，哪怕特別真實感人。

　　做法4榜樣

　　讓團隊的其他人分享成功經驗，樹個典型，希望啟發到大家；或者，分享團隊以外的成功經驗；或者，拿領域以外的他山之石，去“攻”本領域的“玉”。

　　可惜，很多人從小就習慣了父母拿朋友家孩子的學習成績來刺激自己，到大自然就更不喜歡。每個人都有自己的特殊情境，很難把別人的經驗移植到自己的區域。就算那些成功者本人，就一定能讓成功永續嗎？

　　提示：讓人接受方法，先要讓他接受動機。

　　做法5雞湯

　　雞湯本是好東西，時下都成貶義詞了。做銷售不是“秘密”，不只是“正能量”，就算預見最好的自己，也是遠水不解近渴。文章，書籍，教程，甚至一些大師的現場……有些高管得了真傳，帶領團隊一次次體驗雷同的瘋狂。

　　可惜，雞湯不是藥，不能因為喝了口湯，就置“感冒“于不顧。當然，很多團隊也是口頭呼應居多，實際信奉不多。

　　提示：湯藥湯藥，湯是湯，藥是藥。

　　激勵者的“我以為”

　　上面列舉的五種常見的做法，本身并無不妥，這些方法曾經有效，將來還會有效。無效，不是因為方法，而是使用方法的人。高效的激勵者與普通的激勵者之間的差別，就是“我以為”。如果在激勵之前，方法就已經存在，那個方法就是“我以為”。

　　如果激勵的方法在激勵的需求出來之前就早已存在，至少可以說明兩點：這個方法對誰都一樣，還有，在任何時候都一樣。如果是這樣，那么管理者收集和掌握的激勵方法越多，激勵的效果可能就會越差。為什么？凡是試圖用共性的方法，去解決個性的問題，結局都差不多。

　　有一種讓人厭倦的管理者，就是不問青紅皂白，只要下屬稍微表現出激勵的需求，就能在瞬間開出激勵的“處方”，就像激勵的萬金油。“我以為”百試不爽，卻忘記了每一次激勵都是一次全新的體驗。

　　提示：激勵者，心里沒有方法，只有對方。

　　一個基本問題：到底誰在激勵？

　　激勵的主語是誰？是我，還是對方？內心自動給出的答案是不是“我”？給出這個答案的，要提防管理者的傲慢。激勵，一定是管理者激勵對方，一定是天經地義，毋庸置疑嗎？

　　當一個管理者自覺承攬了激勵的職責，就注定會有力不從心的那一刻。很多管理者盡管在每次激勵時碰的頭破血流，仍然硬撐著很負責地去激勵，很少有人愿意承認自己做不到。

　　激勵的真相是：“你激勵自己，我支持你達到目標”。

　　能激勵對方的，只能是對方自己；除非進駐對方的內心，沒人能激勵到他。有人提出異議：那還要管理者做什么？回答這個問題之前，想聽聽被激勵者的說法嗎？

　　“經常我話還沒說完，老板就忙著教育我了。”

　　“說了一堆早就說過多次的道理，給了很多我早就使用的方法，還從精神上要求我擔當，但是一提到指標改變預算增加就說是公司的規定，他沒有辦法改變，那么老板的擔當又在哪里？激勵的價值在哪里？”

　　“得到提升以前他也常常抱怨的，升遷之后，馬上就換一個說辭，如何讓人信服？”

　　“業績不好的時候，你問我原因；指標完不成的時候，你問我原因。如果知道原因，我為什么還要等到你問？如果不知道原因，你問了我憑什么就能知道？”

　　“作為老板，你能說些我覺得有用的嗎？難道不應當讓我看到希望嗎？”

　　提示：激勵的方向，是讓對方更多選擇，是燃起希望，而不是讓對方感受挫敗和沮喪。

　　激勵的條件：雙方處在同一頻道

　　如果管理者自說自話，如何激勵對方？如果管理者不能理解對方的處境，或者理解的是自己想象的`處境，怎么激勵對方？如果管理者說的，都不能說服自己，如何激勵對方？

　　我看到一些上下級之間的對話模式。當團隊成員提出一個問（bao）題（yuan），管理者自己也是同感的，可是自己的角色使然，非要違心地說一些連自己都聽不懂的大道理，這樣的對話模式不只是本次對話無效，其影響和傷害是很遠很深的。下屬可以理解你的處境，但是管理者僅僅得到理解是遠遠不夠的。

　　提示：信任是激勵的前提，不要高估經驗和職位，而是先創造激勵的氛圍

　　激勵的方向

　　1向外擴大視野

　　團隊里有人覺得自己的指標完不成，這是不是需要激勵的時機？管理者可能認為是，而團隊覺得不是，因為對方可能會覺得這是指標太高，而不是激勵問題；這是政策的限制，而不是激勵問題；這是戰略沒有優勢，而不是激勵問題；會認為我本身沒有問題，我也曾是銷售老手，激勵能改變什么？

　　這樣說來，激勵的方向是什么？未必就是苦口婆心講道理，也不是名言警句講故事，可以拓寬一點點視野，比如指標完不成，那么貢獻率會怎么樣？都在政策限制的情況下，團隊里是不是還有人完成指標？同樣的戰略，有人增長更快，是不是偶然因素？同樣的戰略，團隊里有人完成得好，是不是指標分配不合理所致？

　　提示：有時候，激勵就是看得開

　　2建立相對優勢，找到邊界

　　很多人覺得沒有信心，是因為失去了絕對優勢，比如競爭對手的強勢介入，沖擊了現有的格局，導致市場份額的快速下滑。這種突然的失衡，會讓人不安。可是我們并不需要硬把競爭對手排擠出去才能解決問題，從公司的層面說，我們需要在新的格局中，重新找到自己的位置，從個人層面說，只要比其他人的市場份額下降更慢就是對公司的價值。這就是相對優勢的概念。

　　再舉一個更明顯的例子，比如二月份業績比一月份下滑，有人為此焦慮，可是只要同比增長比例不低于一月份的同比增長率就不算差，因為季節的原因或者假日的影響在去年同期也會出現。這也是相對優勢的情境。

　　提示：有時候，激勵就是建立合理的參照系。

　　3不斷改變視覺，見得透

　　不是有人覺得指標完不成嗎？可以從不同的角度來具象這種完不成的感覺，讓自己看得更全面一些。比如，這種完不成，對各個產品都是同等難度嗎？或者有難易的不同？這種完不成，對每個區域都是同等難度嗎？或者有所差異？這種完不成，對類型的客戶都是同等難度嗎？還是有所不同？這種完不成，對每個人都同等難易程度嗎？還是不一樣？

　　隨著變著角度地描述這種不同，雙方會發現更多的完成指標的機會；隨著把感覺逐漸具象，雙方都會產生更深入的洞察。

　　提示：有時候，激勵就是一場中立的對話。

　　4擁有資源優勢，應變自如

　　多半的糾結，都局限于資源。資源都不能解決的問題，一定不是問題；資源能解決的問題，那么不用糾結，只要尋找資源就可以了，不是嗎？

　　資源不夠，不是因為不會要，就是因為不敢要；要不到資源，要么是因為不了解市場，要么因為不了解老板。

　　資源不夠，最根本的原因還是因為不了解資源本身。要想了解資源，就要學會把資源分類，比如直接資源與間接資源的比例？用來增長業績的資源與維持業績的資源占比各是多少？用來開拓市場的資源占比？結構性資源占比？不會為資源分類，就不會分資源，也不會用資源。

　　當然，要想資源充足，最關鍵的是提高資源的敏感程度，比如對間接資源的敏感度，比如其他部門資源，其他公司資源，以及客戶那里的資源等等；還有無形資源的敏感度，比如政策，思維模式，名聲或者口碑等等。這些無形的間接的資源，往往能影響我們對有形的、直接資源的擁有量。

　　所以，真正的激勵，是和對方一起“看見”更多。

　　看見，是一種能力。在不同的時間選擇做一面鏡子，管理者可以幫助對方見所未見，大約就算是一種激勵了吧。