員工股份激勵方案

　　股權(quán)激勵方案，是指通過企業(yè)員工獲得公司股權(quán)的形式，使其享有一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使其能夠以股東身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而使其盡心盡力地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方法，是公司發(fā)展必要的一項(xiàng)相對長期的核心制度安排。下面小編收集了有關(guān)員工股份激勵方案，供大家參考。

　　篇一：員工股份激勵方案

　　案例背景：受人才流失之困，渴望股權(quán)激勵

　　S公司是北京一家大型自主研發(fā)企業(yè)，近年來市場一片大好，公司轉(zhuǎn)入高成長期。但令大股東擔(dān)憂的是，團(tuán)隊(duì)的工作士氣開始有下降的征兆，高層次人才流失率有不斷上升的趨勢。為扭轉(zhuǎn)員工的工作心態(tài)，保留核心骨干員工，公司嘗試推行股權(quán)激勵計(jì)劃。

　　談到股權(quán)激勵的構(gòu)想，S公司表達(dá)了這樣幾點(diǎn)期望：第一，合理確定每位員工的股權(quán)授予數(shù)量，避免分配不公；第二，合理確定股價(jià)，確保激勵對象能按個人實(shí)際付出分享公司的經(jīng)營成果；第三，確定適合公司的激勵方式，既操作簡單又有激勵效果；第四，合理確定激勵周期，既不使員工覺得遙不可及，又要規(guī)避一些員工的短期行為。

　　另外，S公司也表達(dá)了自己的一些擔(dān)憂，比如，在目前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時候?qū)嵤┕蓹?quán)激勵，時機(jī)合適嗎？授予股權(quán)后，員工不努力工作怎么辦？員工中途離職，股權(quán)收益如何結(jié)算？員工對股權(quán)不感興趣，怎么辦？解決方案：在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上進(jìn)行分層激勵、分步推進(jìn) 盡職調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，S公司目前采用的是“拍腦袋”式的薪酬激勵方式，沒有科學(xué)的依據(jù)，激勵機(jī)制缺乏公平性和競爭性，也沒有長期留人手段。這是導(dǎo)致士氣低落、人才外流的主要原因。為從根源上解決這一問題，我們對S公司的治理結(jié)構(gòu)、所處的發(fā)展階段、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、薪酬結(jié)構(gòu)、考核方式等方面進(jìn)行了深入分析，并在此基礎(chǔ)上擬定了系統(tǒng)的股權(quán)激勵方案。其關(guān)鍵點(diǎn)如下：

　　第一步，從人力資本附加值、歷史貢獻(xiàn)、難以取代程度三個方面確定激勵對象范圍。

　　全員持股盡管在美國非常流行，但在中國并不適用，用在中國的非上市公司身上更不妥當(dāng)。在一定程度上來說，無原則地?cái)U(kuò)大激勵對象范圍是產(chǎn)生股權(quán)糾紛的根源所在。所以，確認(rèn)激勵資格，應(yīng)從人力資本附加值、歷史貢獻(xiàn)、難以取代程度三個方面予以考察。

　　從人力資本附加值來看，激勵對象應(yīng)該能夠?qū)疚磥淼某掷m(xù)發(fā)展產(chǎn)生重大影響，畢竟著眼于未來是股權(quán)激勵的根本。從歷史貢獻(xiàn)來看，激勵對象應(yīng)該對公司過去的經(jīng)營業(yè)績增長或管理能力提升做出了突出貢獻(xiàn)，因?yàn)樽鹬貧v史貢獻(xiàn)，是避免出現(xiàn)內(nèi)部爭議風(fēng)波的基礎(chǔ)。從難以取代程度來看，激勵對象應(yīng)該包括那些掌握核心商業(yè)機(jī)密和專有技術(shù)的特殊人力資本持有者，關(guān)注難以取代程度，是保護(hù)企業(yè)商業(yè)機(jī)密的現(xiàn)實(shí)需要。

　　根據(jù)以上原則，我們將S公司的激勵對象分成了三個層面：第一層面是核心層，為公司的戰(zhàn)略決策者，人數(shù)約占員工總數(shù)的1%—3%；第二層面是經(jīng)營層，為擔(dān)任部門經(jīng)理以上職位的管理者，人數(shù)約占員工總數(shù)的10%；第三層面是骨干層，為特殊人力資本持有者，人數(shù)約占員工總數(shù)的15%。

　　第二步，進(jìn)行人力資本價(jià)值評估，結(jié)合公司業(yè)績和個人業(yè)績的實(shí)現(xiàn)情況，綜合確定激勵力度。

　　激勵人還是激勵人所在的崗位？這是個爭論不休的話題。王俊強(qiáng)指出，解答“對人還是對崗”這個難題，需要上升到企業(yè)的發(fā)展階段及面臨的管理主題這個層面來考察。

　　對于處在成長期的企業(yè)來說，其業(yè)務(wù)模式尚不固定，兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，很難用一個固化的崗位說明書來界定員工的工作內(nèi)容。在這種情況下，崗位價(jià)值不應(yīng)該成為確定股權(quán)激勵力度的依據(jù)。對于處在成熟期的企業(yè)來說，其業(yè)務(wù)模式趨于固化，員工的能力發(fā)揮在很大程度上取決于其所在的崗位，“統(tǒng)一、規(guī)范、有序”成為企業(yè)的管理主題。此時，進(jìn)行基于崗位價(jià)值的評估對于確定股權(quán)激勵力度來說非常重要。鑒于S公司尚處在成長期，我們以人力資本價(jià)值評估為依據(jù)來確定員工的初始激勵力度。

　　值得一提的是，無論對人激勵還是對崗激勵，固化激勵額度的作法都是不妥當(dāng)?shù)摹榇耍覀円肓斯蓹?quán)激勵的考核機(jī)制，并且將考核分為公司績效、部門績效（或項(xiàng)目績效）、個人績效三個層面。對于層面比較高的員工，強(qiáng)化對公司績效的考核；對于層面稍低的員工，強(qiáng)化對個人績效的考核。根據(jù)考核成績從高到低劃分成S、A、B、C、D五個等級，按考核等級確定最終激勵額度，依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。

　　第三步，按激勵層面確定激勵方式。

　　激勵效果不僅取決于激勵總額，還取決于激勵方式。確定激勵方式，應(yīng)綜合考慮員工的人力資本附加值、敬業(yè)度、員工出資意愿等方面。結(jié)合S公司的實(shí)際情況，相應(yīng)的激勵方式如下：

　　對于附加值高且忠誠度高的員工，采用實(shí)股激勵，以使員工體會到當(dāng)家作主的感覺。參照上市公司股權(quán)激勵的相關(guān)規(guī)定（用于股權(quán)激勵的股本比例不得超過總股本的10%），結(jié)合S公司的股本結(jié)構(gòu)及激勵期內(nèi)預(yù)期業(yè)務(wù)增長情況，我們建議用于實(shí)股激勵的股本數(shù)量為500萬股（約占公司總股本的5%）。個人授予量根據(jù)人力資本價(jià)值予以確定，即個人授予量=500萬股×個人人力資本價(jià)值/∑個人人力資本價(jià)值。

　　對于不愿出資的員工，采用分紅權(quán)激勵和期權(quán)激勵，以提升員工參與股權(quán)激勵的積極性。分紅權(quán)數(shù)量取決于激勵對象的人力資本價(jià)值及激勵期的每股分紅額，即個人獲授分紅權(quán)數(shù)量=個人人力資本價(jià)值/每股分紅額。期權(quán)授予量取決于人力資本價(jià)值及激勵期內(nèi)的股價(jià)增長情況，即個人獲授期權(quán)數(shù)量=個人人力資本價(jià)值/每股價(jià)差收益。

　　第四步，按企業(yè)戰(zhàn)略確定股價(jià)增長機(jī)制。

　　股權(quán)激勵之所以能調(diào)動員工的積極性，其重要的一個原因就是，激勵對象能夠通過自身的工作努力影響激勵成果的大小和實(shí)現(xiàn)概率。選取恰當(dāng)?shù)募顦?biāo)的物，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

　　確定激勵標(biāo)的物，應(yīng)綜合考慮這樣四個因素：第一，激勵標(biāo)的物必須與公司的價(jià)值增長相一致；第二，激勵標(biāo)的物的價(jià)值評定應(yīng)該是明確且令人信服的；第三，激勵標(biāo)的物的數(shù)值應(yīng)該是員工可以通過自身努力而影響的；第四，公開激勵標(biāo)的物時應(yīng)不至于泄露公司的財(cái)務(wù)機(jī)密，這一條對非上市公司而言非常重要。

　　對照上述標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合S公司所處的發(fā)展階段及財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，我們選取了銷售額這一增長類指標(biāo)作為股價(jià)變動的標(biāo)的物。考慮到銷售額增長率與凈利潤或凈資產(chǎn)的增長率并非一一對應(yīng)，結(jié)合S公司的歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，我們將股價(jià)增長率確定為銷售額增長率的60%（可由董事會根據(jù)當(dāng)期實(shí)際經(jīng)營情況予以適當(dāng)調(diào)整）。舉例說，如果目標(biāo)年度銷售額相對于基期銷售額的增長率為50%，則股價(jià)增長率為30%。

　　第五步，綜合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預(yù)期、工作性質(zhì)確定激勵周期。

　　若要產(chǎn)生長期激勵效用，股權(quán)激勵必須分階段來推進(jìn)，以確保員工的工作激情能夠得以延續(xù)。劃分激勵時段，可參照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預(yù)期、工作性質(zhì)三個方面進(jìn)行綜合確定。

　　一方面，作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的激勵工具，股權(quán)激勵的周期應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期相匹配。另一方面，股權(quán)激勵旨在通過解除員工的后顧之憂來贏取員工的忠誠，過長的激勵周期會弱化激勵效果，無法調(diào)動員工的參與欲望，但過短的激勵周期也會使一部分員工萌生投機(jī)念頭。最后，企業(yè)之所以采用股權(quán)激勵，也是因?yàn)槟承徫坏墓ぷ鞒晒麩o法在短期內(nèi)呈現(xiàn)出來，所以股權(quán)激勵的周期設(shè)置還應(yīng)考慮激勵對象的工作性質(zhì)。

　　根據(jù)S公司的實(shí)際情況，我們將股權(quán)激勵的授予期設(shè)為3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完畢，同期股權(quán)的解鎖及期權(quán)的兌現(xiàn)亦分3年期實(shí)施，這樣，一項(xiàng)股權(quán)激勵計(jì)劃的全部完成就會延續(xù)6年。之所以設(shè)成循環(huán)機(jī)制，其原因在于，在激勵的同時施加必要的約束——員工中途任何時刻想離開企業(yè)，都會覺得有些遺憾，以此增加其離職成本，強(qiáng)化長期留人的效用。

　　第六步，簽署授予協(xié)議，細(xì)化退出機(jī)制，避免法律糾紛。

　　為規(guī)避法律糾紛，在推行股權(quán)激勵方案前應(yīng)事先明確退出機(jī)制。參照《勞動合同法》，結(jié)合研發(fā)型企業(yè)的工作特點(diǎn)，S公司可從三個方面界定退出辦法：

　　其一，對于合同期滿、法定退休等正常的離職情況，已實(shí)現(xiàn)的激勵成果歸激勵對象所有，未實(shí)現(xiàn)部分則由企業(yè)收回。若激勵對象離開企業(yè)后還會在一定程度上影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，則未實(shí)現(xiàn)部分也可予以保留，以激勵其能繼續(xù)關(guān)注公司的發(fā)展。

　　其二，對于辭職、辭退等非正常退出情況，除了未實(shí)現(xiàn)部分自動作廢之外，已實(shí)現(xiàn)部分的收益可適度打折處理。

　　其三，對于只出勤不出力的情況，退出辦法規(guī)定，若激勵對象連續(xù)兩次考核不合格，則激勵資格自動取消，即默認(rèn)此激勵對象不是公司所需的人力資本，當(dāng)然沒有資格獲取人力資本收益。

　　在確定股權(quán)激勵方案后，與激勵對象簽署股權(quán)授予協(xié)議是一個不可或缺的環(huán)節(jié)。這是股權(quán)激勵正式實(shí)施的標(biāo)志，也是對雙方權(quán)利和義務(wù)的明確界定。