國有企業調研報告

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　　國有企業調研報告1

　　一、當前固有企業人力資源管理的難點

　　(一)人力資源管理體制上的難點：從勞動人事管理體制到人力資源管理體制的轉變。

　　改革開放后，西方人力資源管理的思想進人中國，并逐步被許多國有企業接受。雖然這些國有企業已將單獨的人事部門和勞資部門合并為人力資源管理部門，但是管理體制還沒有徹底轉變，實質上仍是行政管理體制，而不是經營體制。

　　在這種深層次因素的影響和作用下，導致了兩方面的結果，具體表現在：

　　1、用人制度僵化、缺乏競爭機制。

　　現行國有企業用人制度主要是全員勞動合同制和聘任制即以勞動合同形式把企業和個人之間的關系明確下來，并對管理人員和技術人員實行分級聘用。隨著市場化的推進，這種制度表現出的缺陷是缺乏競爭性、公開性、公平性。人員的聘用仍是通過主管提名、人事部門考察、組織討論的方式決定。公開選拔、競爭上崗的方式還沒有進一步推行。員工與企業簽訂勞動合同后，只要沒有違反廠紀廠規，都會按時享受相應待遇，穩坐“鐵交椅”。同時人員配置機制不規范，因人設崗現象嚴重，因事配人還不能徹底落實，工作職位與個人能力上的能級對應原則沒有充分體現。造成人才缺乏與人才浪費并存人才閑置與用人不當并存。

　　2、分配制度缺乏新的突破，動力機制與約束機制沒有完善。

　　分配制度還沒有真正成為經營管理的推動力，生產經營效益與分配水平沒有取得良好的相互作用效果，分配制度創新難度大，分配制度改革滯后于經營內外環境變化。

　　經營者職位消費缺乏定量控制，存在灰色收入、隱性收入問題；采購、銷售人員分配行為透明度低，還不能從體制上消除吃回扣現象。職工工資結構不盡合理，職工收入沒有完全貨幣化，福利性待遇沒有全部轉成經營性待遇。

　　(二)人力資源管理上的難點：人力資源部如何成為經營戰略上的合作伙伴。

　　1、人力資源管理部在經營戰略實施中起到舉足輕重的地位，應納入經營決策層，但現實中卻普遍充當執行、參謀的角色。只是著眼于當前的業務管理，僅是在企業“需要”時發揮作用，如補充人員、平時發放工資、培訓職工、解決勞資糾紛等，沒有上升到企業經營戰略上的全局考慮。

　　2、缺乏可行的人力資源管理發展戰略。

　　經營戰略中比較重視產品開發、質量保證、成本降低、市場占有等方面，但忽視人力資源方面的內容，如人力資源規劃、開發培訓、員工發展等。

　　3、人力資源管理與企業文化的合力沒有自發形成。

　　員工的個人價值體現在人力資源管理體系之中，而企業價值、經營理念則體現在企業文化，這兩者如何相融合，共同形成企業發展的合力、推動力，當前是一個薄弱環節。因為人力資源管理體系中的各部分(如績效評估、人員提拔、薪酬等)與個人價值更相關，只有當個人價值轉化為企業價值，人力資源管理才能與企業文化形成合力發揮更明顯更直接的導向作用、凝聚作用、激勵作用，共同實現經營戰略目標。

　　(三)人力資源管理策略上的難點：缺乏科學、合理、有效、可行的員工績效評估體系。

　　習慣沿用傳統的、經驗判斷為主體的績效評估手段，評估因素單一，理論上成熟的評估體系在國有企業的實施時間不長，缺乏可借鑒的經驗；在挖掘員工潛能、幫助員工發展方面體現不足，員工大多是被動地參與；評估結果與薪酬、晉升的掛勾不直接，還有很多人為因素起作用。

　　(四)人力資源重新組織與結構調整上的難點：j成員增效與機構人員重組優化。

　　這兩項工作觸及利益格局的調整，涉及面廣、政策性強，其艱巨性、復雜性、敏感性寸分突出。

　　(五)人力資源信息化管理手段上的難點：面臨網絡信息化的挑戰與國有企業信息化水平的制約。

　　二、解決以上國有企業人力資源管理面臨的實際難題，必須從深層次的管理體制、人力資源部門職能轉變、績效評估體系、人力資源重組優化、人力資源的信息化管理等方面尋找相應的對策。

　　(一)建立與現代企業制度相適應的人力資源管理體制。

　　制度因素是影響人力資源管理方式和水平最為重要的因素。不少國有企業已建立了現代企業制度，但人力資源管理的方式仍沿用傳統的勞動人事模式，要建立與現代企業制度相適應的人力資源管理體制，要做大量的實際工作，主要包括用人制度、分配制度兩大方面，重點解決“管理人員能上能下，員工收入能多能少人員能進能出”的問題。

　　1、徹底廢除過去套用國家行政身份的有關制度，建立符合國有企業實際的不帶行政身份色彩的招聘、使用、晉升、獎勵、培訓、分配制度。

　　2、建立動態的用人制度。一是對生產工人實行“三崗制”，干得好的可以成為優秀工()人，干得不好可能轉為試崗工人或待崗工人。二是對管理人員定期進行績效評估，實行末位淘汰制。三是對技術人員實行“評聘分開、競爭上崗”制度，保持有一定比例有技術資格的人員落聘或低聘。

　　3、健全“以人為本”的薪酬激勵制度，建立“效率優先、兼顧公平”的分配制度。

　　一、對高層經營管理人員實行年薪制，根據職責、風險、經營業績大小確定薪酬水平，合理拉開與一般員工的薪酬差距。

　　二、對關鍵性管理、技術崗位和急需、短缺人才實行市場導向型的薪酬制度，薪酬標準與市場價位接軌，避免人才外流。

　　三、對普通員工實行技能導向型和工作導向型的崗位工資制度，做到以崗定薪，崗變薪變。

　　四、實行資本、技術要素參與分配，探索管理者期股、員工持股、技術人股的新辦法，以穩住優秀人才和技術骨干。

　　(二)強化人力資源管理部門在經營戰略上的職能作用從戰略高度上進行角色定位。

　　1、把人力資源管理部門提升到經營戰略的決策部門，而不僅僅是執行部門。高層管理者應當在職能范圍適當授權、放權。

　　2、加大人力資源投資，注重培育“學習型組織”。以戰略的眼光去看待在吸引人才、培養人才方面的投入，健全職教育培訓組織，完善“培養、使用、待遇體化”的'新機制，加強員工的繼續教育終身教育。

　　3、重建人力資源管理人員自身的識體系。必須具備現代化的管理科學、行為科學等方面的知識，必須熟悉國家有關法律法規，了解企業經營的內外環境及本企業生產流程、發展方向，掌握全體員工的個人基本信息。

　　(三)建立與健全科學、客觀、合理、有效的員工績效評估體系。

　　1、先進行全面的工作分析、職位分析，在此基礎上制訂績效評估標準，評估的因素要比較全面、合理。

　　2、人員分類考評。除制訂通用的考核標準外，還應根據人員的崗位、職責的不同，分別按高層管理人員、普通管理人員、生產性人員和非生產性人員分別制訂評估細則，可實行自我評估、下屬評估與上司評估、專門組織評估相結合的辦法。

　　3、指標定量化，并以實際工作結果為依據，既評定工作的數量，又評定工作的質量。既考評個人業績，又重視考評團隊業績，使個人業績與團隊業績保持一致。既注重絕對標準，又注重相對標準。

　　4、建立反饋制度，減少評估誤差，并根據實際條件的變化而提出評估方案的改進，以保持其有效性。

　　(四)建立和應用cims系統，提升人力資源管理信息化整體水平。

　　總之，國有企業人力資源管理存在的難題并非偶然形成，也不是短時間內就能徹底解決，既要國家宏觀政策的引導和支持，更需要企業實施科學有效的內部變革，建立科學的管理體制和有效的激勵機制、充分調動管理者和普通員工的積極性，進行管理創新，使人力資源真正成為國有企業的第一資源。