關(guān)于飯店成本控制及低成本運(yùn)作策略的論文

【摘要】面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),飯店在財(cái)務(wù)管理特別是成本控制管理上應(yīng)拿出應(yīng)對(duì)策略,以降低經(jīng)營(yíng)成本。本文就此進(jìn)行獻(xiàn)策。

　　筆者認(rèn)為,應(yīng)對(duì)策略主要有產(chǎn)品差異化策略、低成本運(yùn)作策略、質(zhì)量?jī)?yōu)勝策略、員工激勵(lì)策略等幾個(gè)方面。

一、成本控制的三個(gè)結(jié)合

　　就成本控制而言,飯店的成本構(gòu)成內(nèi)容可劃分為:人工成本、低值易耗品與洗滌成本、餐飲成本、商品成本、能源成本、投資成本、管理中辦公經(jīng)費(fèi)等其它費(fèi)用。

　　以上七項(xiàng)費(fèi)用控制都納入飯店財(cái)務(wù)管理的職責(zé)范疇內(nèi)。要達(dá)到成本控制的目的,首先是加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。飯店只有通過財(cái)務(wù)控制才能進(jìn)行低成本運(yùn)作。這就要求飯店財(cái)會(huì)部門與財(cái)會(huì)人員認(rèn)真做到“三個(gè)結(jié)合”即:事后核算與事前預(yù)算相結(jié)合、單筆記賬與過程控制相結(jié)合、固定制度與靈活營(yíng)銷相結(jié)合。

二、與飯店成本升降緊密相關(guān)的三大要素

　　從我國(guó)飯店發(fā)展過程來分析,與飯店成本升降緊密相關(guān)的要素有三個(gè)方面,分別是勞動(dòng)力成本升降、物質(zhì)消耗成本升降與能源消耗成本升降。

　　(一)人工成本

　　人工成本是可由飯店經(jīng)營(yíng)層自主控制的最大一塊成本,國(guó)內(nèi)酒店一直沒能解決好人力資源優(yōu)化配置和有效利用的問題,在管理機(jī)制、用人機(jī)制和分配機(jī)制上滯后于市場(chǎng)發(fā)展的要求。具體表現(xiàn)在飯店業(yè)中有管理機(jī)制方面、用人機(jī)制方面、分配機(jī)制方面。

　　(二)物質(zhì)消耗成本

　　目前主要存在以下幾個(gè)方面的問題:(1)缺乏科學(xué)的完善的成本控制系統(tǒng);(2)缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的考核指標(biāo);(3)缺少分析;(4)缺少先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù);(5)規(guī)章制度執(zhí)行不力;(6)采購(gòu)制度與采購(gòu)方法不合理;(7)缺乏對(duì)節(jié)約費(fèi)用和成本控制的宣傳。

　　(三)能源消耗成本

　　飯店能源消耗成本升降主要受四方面因素影響:(1)價(jià)格因素;(2)設(shè)施因素;(3)設(shè)備因素;(4)浪費(fèi)因素。

　　概括起來,國(guó)內(nèi)飯店的能源費(fèi)用支出升幅較快。內(nèi)資飯店能源費(fèi)用一般占總費(fèi)用的9%左右。而外資飯店能源費(fèi)用一般占總費(fèi)用的7%左右。

三、對(duì)低成本策略

　　飯店成本費(fèi)用控制是指按照成本管理的有關(guān)規(guī)定和成本預(yù)算要求,對(duì)形成整個(gè)過程的每項(xiàng)具體活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督,使成本管理由事后算賬轉(zhuǎn)為事前預(yù)防性管理。

　　(一)成本控制是現(xiàn)代企業(yè)制度的必要組成部分

　　低成本運(yùn)作決不僅僅是“節(jié)約”的概念。飯店的成本控制說到底是為了實(shí)現(xiàn)當(dāng)期的預(yù)算,但這需要在保證服務(wù)質(zhì)量(包括硬件質(zhì)量與軟件質(zhì)量)的前提下去實(shí)現(xiàn)。于是,成本的預(yù)算就有了一系列的標(biāo)準(zhǔn),達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn),就是起到了成本控制的作用。也只有在這個(gè)意義上來說,挖潛就是節(jié)約。

　　(二)加強(qiáng)員工的危機(jī)意識(shí)

　　飯店的挖潛節(jié)支應(yīng)該對(duì)員工起到積極的激勵(lì)作用,使員工人人都有成本核算的意識(shí),這樣才能把成本控制工作持久地開展下去。

　　(三)低成本策略是價(jià)格策略的后盾和基礎(chǔ)

　　飯店競(jìng)爭(zhēng)的重要手段之一,就是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),也是與經(jīng)營(yíng)者的成本休戚相關(guān)的?？梢赃@么說,誰(shuí)的成本低,誰(shuí)的競(jìng)爭(zhēng)資本就大、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就大;成本越低,價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的彈性余地就越大、競(jìng)爭(zhēng)持久力也越大。

　　(四)成本與質(zhì)量不是正相關(guān)(正比例)關(guān)系

　　飯店完全可以實(shí)現(xiàn)在低成本運(yùn)作情況下的質(zhì)量達(dá)標(biāo)。這里要解決兩個(gè)認(rèn)識(shí)上的問題,一個(gè)是營(yíng)銷、服務(wù)質(zhì)量與需求的關(guān)系,另一個(gè)是怎樣更好地滿足內(nèi)需的要求。

　　(五)增收與節(jié)支的關(guān)系

　　飯店就像一戶人家,節(jié)支很重要,但不是根本。只有家庭收入不斷增加,手頭的錢多了,過日子才舒坦。當(dāng)然,也不能大手大腳成為敗家子,大多數(shù)家庭還是屬于工薪階層,應(yīng)該量入為出。另外,飯店節(jié)支的潛力很大,還有待我們?nèi)ネ诰?只是以前在這方面的工作做得比較馬虎,又沒有標(biāo)準(zhǔn)。所以,我們的節(jié)支工作應(yīng)從改革高度,從市場(chǎng)機(jī)制的高度去理解和實(shí)踐。

　　(六)財(cái)務(wù)部門是實(shí)施成本運(yùn)作的關(guān)鍵

　　飯店的財(cái)會(huì)人員要站在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的高度來實(shí)施低成本運(yùn)作策略,而不是死摳一項(xiàng)成本。這就要求財(cái)會(huì)人員在具體工作中遵循“三個(gè)有利于”的原則:(1)是否有利于提高市場(chǎng)占有率;(2)是否有利于提高顧客滿意度;(3)是否有利于增加營(yíng)業(yè)收入。

　　財(cái)務(wù)部門不僅僅是一個(gè)算賬的部門,而是要參與經(jīng)營(yíng)管理的全過程,從計(jì)劃、控制到監(jiān)督、協(xié)調(diào),既要懂財(cái)務(wù),又要懂業(yè)務(wù),財(cái)會(huì)人員應(yīng)該是飯店投資者與經(jīng)營(yíng)者的好參謀、好助手。

四、成本控制的方法

　　(一)預(yù)算控制法

　　預(yù)算控制法是以預(yù)算指標(biāo)作為經(jīng)營(yíng)支出限額目標(biāo);預(yù)算控制即以分項(xiàng)目、分階段的預(yù)算數(shù)據(jù)來實(shí)施成本控制。

　　(二)主要消耗指標(biāo)控制法

　　主要消耗指標(biāo)是對(duì)飯店成本費(fèi)用有著決定性影響的指標(biāo),主要消耗指標(biāo)控制,也就是對(duì)這部分指標(biāo)實(shí)施嚴(yán)格的控制,以保證成本預(yù)算的完成。

　　(三)制度控制法

　　這種方法是利用國(guó)家及飯店內(nèi)部各項(xiàng)成本費(fèi)用管理制度來控制成本費(fèi)用開支。成本費(fèi)用控制制度還應(yīng)包括相應(yīng)的獎(jiǎng)懲辦法,對(duì)于努力降低成本費(fèi)用有顯著效果的要予以重獎(jiǎng),對(duì)成本費(fèi)用控制不力造成超支的要給予懲罰。

　　(四)標(biāo)準(zhǔn)成本控制法

　　標(biāo)準(zhǔn)成本是指飯店在正常經(jīng)營(yíng)條件下以標(biāo)準(zhǔn)消耗量和標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格計(jì)算出的各營(yíng)業(yè)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)成本作為控制實(shí)際成本時(shí)的參照依據(jù),也就是對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本率與實(shí)際成本率進(jìn)行比較分析。實(shí)際成本率低于標(biāo)準(zhǔn)成本率稱為順差,表示成本控制較好;實(shí)際成本率高于標(biāo)準(zhǔn)成本率稱為逆差,表示成本控制欠佳。

　　(五)目標(biāo)成本控制法

　　目標(biāo)成本是指在一定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)品成本應(yīng)達(dá)到的水平,據(jù)以作為成本管理工作的奮斗目標(biāo)。產(chǎn)品目標(biāo)成本=產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)定價(jià)-企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)。

　　(六)全部直接成本控制法

五、勞動(dòng)力成本的控制

　　目前,國(guó)有飯店勞動(dòng)力成本(即消化在人頭上的開支)一般要占總費(fèi)用的50%左右,占營(yíng)收總額的30—35%。一旦市場(chǎng)不景氣,經(jīng)營(yíng)滑坡,企業(yè)就會(huì)難以承受,步入惡性循環(huán)。

　　降低勞動(dòng)力成本具體的`措施有以下幾點(diǎn):

　　(一)撤并部門

　　比如將采供部歸口到財(cái)務(wù)部。一些沒效益的三產(chǎn),該撤的,限期撤消。

　　(二)職能分解落實(shí)

　　飯店內(nèi)的一個(gè)部門,究竟有多少事,需多少崗來承擔(dān),通過與部門的共同洽商,把編制與人數(shù)確定下來。工作量不足的,可以合并崗位,但要以客人為中心,不能隨意并崗。

　　(三)競(jìng)聘上崗

　　競(jìng)聘上崗使每個(gè)人的命運(yùn)不在領(lǐng)導(dǎo)的腦子里,而確確實(shí)實(shí)就掌握在員工自己手中。這激發(fā)了員工的危機(jī)感、緊迫感和競(jìng)爭(zhēng)感,員工工作積極性提高,形成精簡(jiǎn)高效的運(yùn)行機(jī)制。

　　(四)滿負(fù)荷工作制

　　滿負(fù)荷工作制就是改變飯店有些部門分工過細(xì),各個(gè)工種分工太刻板。倡導(dǎo)多能工的做法,對(duì)一些技術(shù)性工種要求一專多能提高業(yè)務(wù)技術(shù)的綜合能力,做到既能操作又能維修。

　　(五)人員分流

　　這不是靠飯店自身就能解決的問題,還得與社會(huì)變革與體制變革相結(jié)合。目前階段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)開發(fā)新項(xiàng)目;(3)輪崗;(4)辭退臨時(shí)勞務(wù)工。