一、MEP模式介紹

　　目前，可口可樂采用全新的渠道運營模式--MEP模式，來完成對市場終端的服務配送工作。

　　MEP（Marketing Executive Partner,市場執(zhí)行伙伴）是可口可樂的送貨配送商，是業(yè)務合作伙伴，而不是客戶。他們100%銷售可口可樂的全系列產(chǎn)品，不銷售競爭對手的產(chǎn)品。MEP按可口可樂確定的價格銷售可口可樂的產(chǎn)品，并接受可口可樂的管理，其利潤來源于可口可樂考核后發(fā)放的服務補償。

　　MEP屬于二層渠道中批發(fā)商的角色。并且由于同一個城市會有很多個MEP,因此屬于密集型分銷渠道。同時，由于客戶開發(fā)、合同談判和終端維護等工作全部由可口可樂公司業(yè)務人員負責，MEP的身份可稱之為“倉儲配送商”,因此，MEP是以倉儲-配送服務供應商的角色分工與可口可樂公司合作的。

　　MEP派工員將每天的訂單下載到專業(yè)的派工系統(tǒng)中，派工系統(tǒng)根據(jù)客戶所屬MEP的服務范圍，以及客戶的具體位置，規(guī)劃出合理的配送線路。MEP派工員根據(jù)MEP車輛的載重量具體安排每一車產(chǎn)品配送的路線，形成派工單，并通過電子郵件發(fā)送給對應的MEP.MEP將派工單打印出來，根據(jù)派工單計劃的路線安排第二天的送貨計劃。

　　通過可口可樂公司專業(yè)系統(tǒng)和人員派工可以有效提高MEP的車輛送貨效率，保證MEP的送貨車輛專車專用，同時能掌握MEP送貨車輛的真實費用產(chǎn)生。由可口可樂直接向MEP派工，客戶直接在可口可樂的派工單上簽字，確保銷售返利真實給到客戶。

　　二、MEP的執(zhí)行狀況

　　1、MEP的分布狀況。可口可樂中國實業(yè)有限公司（CCCIL）從2007年開始推廣MEP項目，可口可樂（四川）從2008年4月開始引進此項目，并于2009年開始大力推廣。MEP的布局密集，數(shù)量眾多，覆蓋的區(qū)域廣闊，單個MEP的銷售區(qū)域更小。一方面是出于防止出現(xiàn)難以管理和控制的強勢經(jīng)銷商的考慮，另一方面也是MEP的設計使然。MEP的設置標準為，每個MEP可為600-800家下線客戶提供配送。而這600-800家的下線客戶并不是全部活躍的客戶，而是包含了潛在客戶在內的數(shù)量。

　　2、目標達成情況分析。從銷售目標可以看出，MEP最主要的目標是實現(xiàn)100%覆蓋飲料售點，完全掌控終端。從可口可樂（四川）廠執(zhí)行MEP項目的情況來看，這個目標已經(jīng)實現(xiàn)。在做MEP區(qū)域的準備工作調查工作時，就將市場上所有的飲料售點錄入了系統(tǒng)，并劃入了業(yè)務代表的拜訪計劃，要求業(yè)務代表必須按時拜訪。

　　從2008年實行MEP開始，公司將市場上所有的潛在飲料售點（包括餐飲店，其他飲料的專賣店，夜店等所有有可能售賣飲料的售點）均錄入系統(tǒng)，導致售點總數(shù)激增。而2008年以前系統(tǒng)中的售點僅僅是在可口可樂公司進貨的售點資料。然后，通過設計，將客戶的活躍率納入業(yè)務代表的考核指標體系中，迫使業(yè)務代表必須拜訪之前并不在公司進貨，但現(xiàn)在已經(jīng)列入公司名單的客戶，并成功激活。

　　三、MEP模式的缺陷

　　從體系設計的角度審視，MEP模式是一套先進而完善的營銷渠道模式。然而在四川廠的運作情況并沒有達到預期的目標，主要表現(xiàn)出成本高和規(guī)范執(zhí)行難度大兩個方面的缺點。

　　1、成本高。自從開始實施MEP項目以來，雖然銷量保證了持續(xù)的增長，但是利潤的狀況卻并不理想，單箱成本也持續(xù)增長。主要有以下幾點原因：

　　（1）運行成本高：由于啟動MEP項目，公司增加了軟件的投入進行系統(tǒng)支持，為每位銷售人員配備了手機、電瓶車、掃描槍等工具，招募了大量的臨時人員做EDS項目，將每個城市的所有飲料售點及潛在售點錄入電子地圖，由此產(chǎn)生了大量的人力物力投入；在運行中還需長期進行工具的配備更新，也增加了公司成本。

　　（2）人工成本高：MEP項目的執(zhí)行，新增了MEP管理員崗位，銷售人員數(shù)量也大幅增加，加上每年大量的培訓費用，人工成本大幅攀升；（3）財務成本高：MEP數(shù)量較多，服務補償費用數(shù)額巨大，特別是倉庫、車輛、人員等成本是每月固定需要支付的，如果利用不好，將直接造成資源的浪費。

　　（4）管理成本高：啟動MEP項目后，公司配備了專門人員負責MEP的管理和培訓，以及第三方公司對MEP執(zhí)行工作的檢查。

　　2、規(guī)范執(zhí)行難度大。MEP模式實施以來出現(xiàn)的問題，很多都是因為執(zhí)行不到位而導致的：

　　（1）由于四川廠管理層不愿意犧牲銷量指標，重新開放了MEP區(qū)域的批發(fā)商客戶，以便月底壓貨，從而使MEP是該區(qū)域唯一的產(chǎn)品供應商和供貨來源成為一紙空文。這個決策直接導致了嚴重的竄貨。批發(fā)商以壓貨為交換條件獲得了一些特殊品種產(chǎn)品的優(yōu)惠價格，一些MEP在利益的驅使下不再直接從公司進貨，而是私下從批發(fā)商進貨，而為了保持對公司的進出貨賬面平衡，這些MEP又不得不去發(fā)展自己的下線客戶。

　　（2）其實，即使公司不開放批發(fā)商，MEP還是有機會在市場上得到一些特殊的優(yōu)惠價格產(chǎn)品。比如重點客戶的后門出貨，其他區(qū)域或者省市產(chǎn)品跨區(qū)等情況，也會導致以上情況的發(fā)生。這也為MEP的執(zhí)行和管理帶來巨大的挑戰(zhàn)。

　　（3）雖然有眾多的手段監(jiān)督業(yè)務代表的出勤狀況，但是其在市場上的實際執(zhí)行情況卻很難監(jiān)督。比如，有些業(yè)務員雖然也每天按照公司提供的線路挨家拜訪客戶，并獲得訂單。但是卻不按公司要求做生動化執(zhí)行，不整理冰柜，不做貨架牌面整理等工作，使冰柜的純凈度低，銷量提升效果有限。

　　（4）MEP實施之初，固然已將所有的飲料售點和潛在售點都已經(jīng)收錄到系統(tǒng)的供應商拜訪清單中，但在實際操作中，很多業(yè)務代表會跳過長期不活躍的供應商不拜訪。比如有些其他飲料品牌的專賣店或者餐飲店，經(jīng)過幾次拜訪，了解到其不愿意售賣公司產(chǎn)品以后，業(yè)務代表在以后的拜訪中就直接將其略過，從而喪失了一些潛在的合作機會。這也是不可能達到所有售點100%活躍的原因。

　　（5）業(yè)務代表的消極執(zhí)行，有其本身的原因，也有檢查人員不認真，打擊了業(yè)務人員積極性等原因。有部分人員為了偷懶，并沒有認真走訪市場執(zhí)行檢查工作，有些僅憑印象，或者憑感覺隨便給分，導致有些業(yè)務人員沒有做執(zhí)行工作分數(shù)仍然還不錯，有些認真做了執(zhí)行工作，分數(shù)也不見好。考核的不公正嚴重打擊了業(yè)務人員的積極性，滋長了消極怠工。

　　（6）MEP管理系統(tǒng)存在缺陷，由于贈品數(shù)量不能直接導入系統(tǒng)，因此開放了手工添加贈品數(shù)量的權限，使入庫和出庫數(shù)量存在作假的可能，為MEP幕后操作留下了機會。

　　（7）MEP管理系統(tǒng)的另外一個缺陷是沒有設定訂貨最低起訂量。雖然與MEP有口頭的約定，并且MEP管理員會提供一定的訂貨指導，然而，由于系統(tǒng)并沒有強行限制MEP的起訂量，導致訂貨量未達到起運量的訂單逐漸增多，直接導致物流費用的增加。

　　四、 MEP模式改進建議

　　針對以上MEP的兩大缺陷，提出以下兩個改進建議。

　　1、資源整合，縮減費用。MEP項目的某些費用，比如EDS調查費用，系統(tǒng)及相關硬件的投入等等，是必須支出的，只能從MEP本身考慮壓縮費用的辦法，主要有以下建議：

　　（1）縮減MEP數(shù)量，擴大MEP的覆蓋范圍。按照MEP的設計，每個MEP覆蓋600-800下線客戶，但是這中間有30%是不活躍的，還有一定比例是活躍頻率很低的。這樣MEP的工作實際是不飽和的，其倉庫保管員的工作是十分輕松的。如果縮減MEP的數(shù)量，對倉庫保管，辦公室，固定資產(chǎn)投入等進行資源整合，可以大大降低費用，也可以節(jié)約公司MEP管理員的管理成本和物流配送成本。

　　（2）同意MEP代理其他沒有競爭沖突的品類產(chǎn)品，如方便面，口香糖，調味品等。通過其他產(chǎn)品的引入，共同分攤MEP的固定費用。

　　2、嚴格執(zhí)行標準，加強系統(tǒng)管理。MEP模式的最大難度在于有效的執(zhí)行，由于市場的復雜性，導致有些問題的出現(xiàn)超出了當初的設計。然而一個好的模式，一旦認定絕大部分是好的，就應該堅決執(zhí)行，同時就一些漏洞進行不斷改進，而不是遇到問題就放松執(zhí)行標準，消極應對。

　　（1）公司管理層應堅定信心，嚴格執(zhí)行MEP模式的各項標準，即使是犧牲短期的銷量目標，也不應改變MEP模式設定的基礎，導致市場價格的混亂。

　　（2）改進系統(tǒng)建設，盡量用系統(tǒng)來管理，而不是人來管理。只要是人管理，就可能有松弛，只有強制性的系統(tǒng)設定才能保證最基本的要求不被打破。

　　五、結論

　　一種銷售模式的成功，并不單單是體系設計的成功，而是包括制度層面和執(zhí)行層面的整個系統(tǒng)的成功。MEP在國外的實施確實取得了很大的成功，但在中國區(qū)的推行過程中卻出現(xiàn)了一些獨具中國特色的問題。盡管如此，雖然存在這樣那樣的不足，MEP模式仍屬于行業(yè)內比較先進的渠道管理模式。相信通過不斷的摸索和改進，MEP模式以后將會更為完善，更加適合中國市場的特點。

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